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Formations Gestion financière Trésorerie et Business plan
Les formations gestion financière, trésorerie & business plan GERESO × FinHarmony donnent aux dirigeants, DAF, contrôleurs de gestion et trésoriers une méthode complète pour lire, prévoir et financer la performance. Vous apprenez à parler la langue du résultat et du cash : lecture des états financiers (P&L, bilan, tableau des flux de trésorerie), analyse des ratios clés et du cash conversion cycle, identification des leviers BFR (stocks, clients, fournisseurs) et mise en place d'actions concrètes pour réduire le DSO, optimiser le DPO et sécuriser la marge. Côté trésorerie, les parcours couvrent la prévision de trésorerie (hebdo / mensuelle, Sur le business plan, vous traduisez la stratégie en comptes pro forma (P&L, bilan, TFT), calculez VAN / TRI et WACC, construisez des scénarios et stress tests, mesurez les impacts CAPEX / OPEX et variation de BFR, et préparez un dossier investisseur ou un comité d'engagement robuste. Les modèles et gabarits fournis (Excel / Power BI) accélèrent la mise en œuvre et facilitent la restitution auprès des parties prenantes. Résultat : une fonction finance outillée, des décisions chiffrées, et une trésorerie qui soutient durablement la croissance.
Gestion financière Trésorerie et Business plan
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Pourquoi suivre l'une ddes formations GERESO x FinHarmony en gestion financière, trésorerie & business plan ?
Dans une entité, la gestion financière n'est jamais abstraite : elle se lit dans des décisions très concrètes. Faut-il engager un CAPEX maintenant ou le décaler ? Peut-on absorber une hausse de coût sans revoir les prix ? Jusqu'où la trésorerie peut-elle encaisser un retard d'encaissement ? Quand les réponses reposent davantage sur l'intuition que sur des chiffres partagés, la discussion se tend et chacun défend son point de vue. Les formations GERESO x FinHarmony en gestion financière, trésorerie et business plan visent précisément à remettre un cadre autour de ces décisions : un langage commun, des méthodes simples, des outils robustes pour appréhender au mieux la gestion de la trésorerie.
Le premier enjeu, c'est d'arrêter de traiter le business plan comme un exercice ponctuel. Trop souvent, on produit un fichier sophistiqué pour un comité, une levée de fonds ou une renégociation bancaire… puis on le laisse vieillir. Les parcours dédiés au business plan montrent comment relier clairement stratégie, hypothèses opérationnelles et trajectoires financières, puis comment traduire ce récit en comptes de résultat, bilans et tableaux de flux lisibles par la direction comme par les banques. On passe d'un modèle fragile, difficile à mettre à jour, à un cadre qui vit : hypothèses sourcées, scénarios documentés, écarts expliqués, décisions tracées.
Sur la trésorerie, la question centrale reste la visibilité. En l'absence de forecast structuré, les arbitrages se font au ressenti : on repousse un investissement "par prudence", on négocie à chaud avec un fournisseur ou un prêteur, on subit une pointe de BFR. Les formations consacrées au cash et à la prévision de liquidité visent à installer un rituel plutôt qu'un fichier de plus : horizon 13 semaines pour piloter le court terme, vue 12–24 mois pour engager ou non un projet, passerelles claires entre facturation, encaissements, décaissements, fiscalité et service de la dette. Ce n'est plus la trésorerie qui "subit" les décisions ; ce sont les décisions qui intègrent la réalité de la trésorerie.
Le risque de marché (change, taux, matières premières) est un autre terrain où le ressenti domine souvent. On sait "qu'il faudrait couvrir", mais les expositions ne sont pas cartographiées, les instruments mal maîtrisés, et la comptabilisation des couvertures (IFRS 9, OCI, résultat) fait hésiter. Les formations dédiées aux instruments de couverture et à leur traitement comptable apportent un cadre opérationnel : définir ce qui doit réellement être couvert, choisir des instruments simples, décider quand fixer un prix, organiser les preuves et la documentation. L'ambition n'est pas de transformer les trésoriers en traders, mais de sécuriser la marge dans des termes que la direction comprend.
Le financement, lui, ne se résume pas à "obtenir un prêt" ou à faire jouer la concurrence entre banques. C'est un dialogue structuré autour de quelques indicateurs ; DSCR, ICR, gearing, covenants, headroom ; et de clauses qui engagent l'entreprise dans la durée. Les formations sur le financement d'entreprise aident à préparer ce dialogue : comprendre comment raisonne un prêteur, simuler l'effet d'une dette additionnelle sur la trésorerie et les ratios, comparer différentes structures (bilatéral, RCF, maturités étagées, options de prépaiement) et arriver à la table de négociation avec un plan A, un plan B et des chiffres défendables.
Pour les directions financières, ces parcours représentent un levier très concret : mieux utiliser le business plan comme outil de pilotage, fiabiliser les prévisions de cash, objectiver les arbitrages d'investissement, documenter les décisions de couverture et de financement. Les comités d'investissement, les rendez-vous bancaires ou les échanges avec les actionnaires gagnent en qualité : les hypothèses sont claires, les impacts sont chiffrés, les risques sont explicités. La fonction financière passe d'un rôle de "gardien du budget" à celui de partenaire de décision, capable de challenger comme de sécuriser.
Les responsables formation et DRH y trouvent également un intérêt direct. Les profils capables de modéliser correctement un business plan, de piloter une trésorerie tendue ou de dialoguer à armes égales avec des prêteurs sont rares et très sollicités. Disposer d'un parcours structuré – de l'onboarding finance pour non financiers jusqu'aux modules avancés de modélisation, de cash forecast ou de financement – permet de construire de vraies trajectoires de montée en compétences, d'outiller des talents internes et de rendre les métiers de la finance d'entreprise plus attractifs. C'est aussi un moyen de réduire la dépendance à quelques "personnes clés" dont les fichiers et les méthodes ne sont compris que d'elles.
L'approche pédagogique, enfin, est pensée pour rester collée au terrain. On n'empile pas des concepts : on travaille sur des cas qui ressemblent à ceux des participants. Renégociation d'une ligne confirmée, choc de coûts, lancement d'une activité capitalistique, revues de plans : chaque scénario sert à mettre en musique les outils et les méthodes, et se conclut par des livrables réutilisables (trames de notes, passerelles chiffrées, check-lists). Les formats (présentiel, distanciel, classes virtuelles, modules en ligne) permettent de former des équipes dispersées, sans attendre la prochaine session "physique".
En choisissant les formations GERESO x FinHarmony en gestion financière, trésorerie et business plan, une entreprise ne cherche pas à produire "le plus beau fichier du marché". Elle cherche à installer une manière de décider : partir d'hypothèses claires, les traduire en flux, tester des scénarios, mesurer l'impact sur la trésorerie et les covenants, documenter les choix. Pour un directeur financier, un trésorier ou un responsable formation, c'est un investissement qui se voit dans les chiffres : moins d'aléas, moins de surprises de cash, moins d'allers-retours bancaires, et qui se ressent dans la conduite des comités : des discussions plus courtes, plus factuelles et mieux assumées.
Quelles compétences allez-vous acquérir au cours des formations GERESO x FinHarmony en gestion financière, trésorerie & business plan ?
Au terme des formations GERESO x FinHarmony en gestion financière, trésorerie et business plan, vous ne repartez pas seulement avec de nouveaux outils. Vous changez votre façon de raisonner les décisions financières : formuler une hypothèse, la traduire en chiffres, simuler plusieurs trajectoires, mesurer les risques, décider et documenter. Les compétences acquises s'articulent autour de quelques blocs cohérents, qui couvrent à la fois la modélisation, la trésorerie, le financement, la couverture des risques et la gouvernance des chiffres.
Le premier bloc porte sur la modélisation financière. Vous apprenez à bâtir un modèle "trois états" propre avec compte de résultat, bilan, tableau de flux, où chaque hypothèse (prix, volumes, mix, délais de paiement, capex, structure de financement) trouve sa place et se transmet correctement aux états financiers. Vous mettez en place des contrôles d'intégrité qui signalent immédiatement une incohérence, vous structurez des onglets de paramètres, de scénarios et de sensibilités, et vous tracez les versions pour ne pas perdre l'historique des arbitrages. L'objectif n'est pas d'obtenir un fichier sophistiqué, mais un modèle fiable, transmissible et maintenable.
Vous développez ensuite une vraie compétence en prévision de trésorerie. Au-delà du solde "fin de mois", vous apprenez à construire un forecast qui relie facturation, encaissements, décaissements d'exploitation, impôts, investissements et service de la dette. Vous distinguez les horizons : 13 semaines pour la gestion fine de la liquidité, 12–24 mois pour planifier capex, dette, dividendes. Vous mettez en place des passerelles entre EBITDA et cash, vous attribuez des responsabilités de mise à jour par entité ou par business, et vous structurez des réunions d'actualisation qui débouchent sur des actions concrètes plutôt que sur la seule lecture de tableaux.
Un troisième bloc de compétences concerne le business plan au sens large. Vous apprenez à organiser les hypothèses autour de quelques grands moteurs (croissance, prix, mix, productivité, BFR, capex), à relier P&L, bilan, cash et indicateurs de dette, puis à présenter le tout dans un format lisible par un comité d'investissement, une direction générale ou un partenaire financier. Les formations vous donnent des réflexes de scénarisation (cas central, scénarios haut / bas, stress tests ciblés), de construction de jalons et de définition de seuils d'alerte. Vous savez répondre à trois questions essentielles : ce qui était prévu, ce qui s'est passé, ce qui est décidé pour la suite.
La gestion du risque de marché constitue un autre pilier. Vous apprenez à cartographier vos expositions au change, aux taux, parfois aux prix de l'énergie ou des matières premières, à distinguer ce qui relève du transactionnel et du structurel, et à définir une politique de couverture compréhensible pour les métiers. Vous savez choisir l'instrument minimal efficace (forward, swap, option) en fonction de la situation, fixer des seuils d'activation, et organiser la documentation nécessaire, y compris dans un cadre IFRS 9 : désignation, tests d'efficacité, suivi des impacts en résultat et en OCI. Vous pouvez alors expliquer sereinement ces effets en comité ou en audit.
Sur le financement, vous gagnez en autonomie et en crédibilité. Vous apprenez à lire et à construire un profil d'endettement : maturités, indexation, amortissements, sûretés, covenants. Vous savez calculer et interpréter DSCR, ICR, gearing, headroom, et simuler l'effet d'une nouvelle dette sur la trajectoire de cash et sur ces ratios. Vous êtes en mesure de préparer un dossier de financement, de proposer des aménagements (maturités étagées, périodes de grâce, lignes confirmées vs non confirmées) et d'arriver en négociation avec des variantes chiffrées plutôt qu'avec une demande générale de "souplesse".
Les compétences "data" viennent soutenir l'ensemble. Vous apprenez à définir une source de vérité pour chaque indicateur clé, à documenter les hypothèses, à mettre en place des contrôles croisés simples entre gestion et comptabilité, et à tracer les modifications importantes. Cela permet de réduire les débats stériles en réunion ("ce n'est pas le même chiffre que dans mon fichier"), de limiter la prolifération de versions non maîtrisées et de donner à l'audit interne comme externe une vision claire du dispositif. Vous construisez ainsi une chaîne de données qui supporte les décisions au lieu de les compliquer.
Enfin, les formations renforcent vos compétences de communication financière, au sens large. Vous apprenez à raconter un plan : expliquer les moteurs de la performance, la dynamique de cash, les risques identifiés, les marges de manœuvre, les points de vigilance. Vous travaillez la manière de présenter un forecast de trésorerie, une demande de financement, une politique de couverture ou un scénario d'investissement à un comité non spécialiste de la technique financière. Pour un financier, c'est souvent là que se joue la différence : transformer des chiffres en décisions partagées.
Ces blocs de compétences sont mis en pratique sur des cas d'usage complets : renégociation d'une ligne confirmée, mise sous couverture d'une exposition significative, lancement d'une activité capitalistique, ajustement d'un plan après un choc de coûts ou de demande. À chaque fois, l'objectif est le même : faire le lien entre méthode, outil et décision. En sortie de parcours, vous disposez de modèles, de trames et de réflexes que vous pouvez réutiliser immédiatement. Et surtout, vous avez installé une façon de travailler la finance qui rend les décisions plus explicables, les chiffres plus comparables et les échanges plus rapides, sans alourdir inutilement le quotidien.
Les thématiques de formations en "Comptabilité, fiscalité et gestion financière"
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