RH exécutante ou RH Exécutive ?

Un de mes coaches me faisait part il y a quelques mois d’une réunion des anciens élèves de sa prestigieuse Ecole dont le thème était « Exécutant ou Exécutif ? ». Sur le coup, cette question m’a semblé choquante. Pourquoi toujours opposer deux visions ?  La tactique par exemple ne s’oppose pas à la stratégie, les deux se complètent et sont tout autant nécessaires.

RH-exécutante-ou-RH-Exécutive

Le mérite de la question est bien sûr de nous interroger sur notre posture, la vision de notre rôle dans notre organisation, et in fine sur nous-mêmes. Ce qui est en jeu à travers cette question, c’est ni plus ni moins que notre influence, celle que nous pouvons avoir et celle que nous voulons avoir. Celle d’exécutants ou celle d’exécutifs. Et bien sûr cela s’applique à la fonction Ressources Humaines.

Quel que soit votre niveau de responsabilité, vous pouvez devenir exécutif ! Quel que soit votre niveau, vous devez aussi rester exécutant !

Le but de cet article est de vous donner quelques clés pour équilibrer les aspects stratégiques et opérationnels dans votre fonction Ressources Humaines, tant pour vous personnellement, que pour la fonction RH et pour votre organisation. Car si accroître votre influence dépend bien sûr de vous, cela nécessite aussi un environnement réceptif !

Tellement à faire déjà ! Et je ne suis pas dirigeant !

Il y a quelques années, nous avions évalué dans une entreprise industrielle à plus de 40% la charge de travail « subie » par les RRH de proximité et bien davantage pour les juristes en droit social. Politiques à RH faire appliquer,changements d’organisation à déployer, process RH à mettre en œuvre, SIRH à prendre en main, dont la plupart d’entre eux n’étaient pas à l’origine.

Bonne nouvelle, il restait donc en apparence 60% de marges de libertés. En apparence seulement, car il convient de rajouter les conflits à gérer, le « staffing » urgent sur des métiers souvent déjà en tension, et bien sûr le soutien aux collègues absents.

Aujourd’hui, je rencontre à la fois des responsables RH très à l’aise et d’autres en difficulté, jusqu’à des situations de burn-out. Or si le stress se définit comme « le sentiment de ne pas disposer des ressources nécessaires pour faire face à un enjeu donné »,ce stress se renforce pour ceux qui estiment n’être qu’un rouage subalterne, de simples « exécutants ». Il est pourtant possible d’aborder toute fonction, dirigeant ou non, de manière à être plus « exécutif » qu’ « exécutant ». Quelques exemples :

  • Comme Juriste social, les enjeux actuels d’attractivité, de fidélisation, ne vous demandent-ils pas de devenir « exécutif » de nouvelles pratiques sociales qui contribuent grandement à la marque employeur : environnement et temps de travail, immenses possibilités offertes par la RSE (appui des aidants,renforcement de partenariats en lien avec les représentants,…). Que dire des possibilités offertes par la mise en place du Conseil Social et Economique (CSE), qui rend possible une approche large des enjeux sociaux et économiques. Avez-vous proposé des pistes aux négociateurs ?
  • Comme Responsable ou Chargé de Formation, la disparition des plans de formation au profit des Plans de Développement des Compétences (PDC) est l’occasion de co-construire avec les opérationnels des modalités de formation ou Formations En Situation de Travail (FEST) plus attendues et plus efficaces. Comment comptez-vous faire préférer par vos salariés les formations que vous proposez à celles que ne manqueront pas de leur proposer directement les organismes de formation sur des CPF monétisés ?
  • Comme Gestionnaire RH, et donc salarié, vous connaissez d’expérience la qualité de service attendue que ce soit sur les applis, par mail, en ligne. Comment proposez-vous d’améliorer leur expérience et de contribuer ainsi à leur fidélisation ?
  • Comme Responsable Ressources Humaines de proximité, ou Human Ressources Business Partner (HRBP), connaissez-vous l’intérêt de vos dirigeants opérationnels à agir autant que ceux de la fonction RH dont vous faites partie ? Si tel est le cas, êtes-vous à même de répondre à ces intérêts, en coopération avec les experts RH évoqués ci-dessus ? Que prévoyez-vous de tester avec eux ou faire expérimenter dans votre périmètre ? Pouvez-vous les étonner avec de nouvelles méthodes de travail collaboratif ? Par quel questionnement leur permettez-vous de décaler leur regard pour progresser ?
  • Comme dirigeant RH, comment permettez-vous à vos équipes de transférer leur énergie de la seule exécution des politiques et urgences et se tourner vers l’élaboration de nouveaux écosystèmes cohérents avec les évolutions business technologiques et sociétales et votre culture organisationnelle ? Quel plaisir prenez-vous à étonner vos collègues du Comité Exécutif ou de direction et à fêter les réussites personnelles et collectives ?

Deux erreurs fréquentes et deux postures efficaces

Rééquilibrer « exécutant » et « exécutif »nécessite de se débarrasser de quelques boulets que beaucoup d’entre nous tirent toujours. La première erreur est celle de trop jouer l’expert, le sachant, la loi et la règle seule. Il ne s’agit évidemment pas de les ignorer mais de nous mettre à l’écoute des enjeux de nos interlocuteurs et de l’intérêt de l’organisation. Jouer la règle peut contraindre efficacement sur le court terme, mais reste insuffisant pour influencer durablement par le sens. La seconde erreur est celle du sauveur, qui prend sur lui ce qui relève des autres, et notamment du management opérationnel : traiter à la place du manager les conflits que lui-même n’a pas géré, c’est prendre sur ses épaules le« singe » que beaucoup aimeraient vous coller. Si cela donne l’illusion d’être utile, cela aussi met en danger .

Face à ces deux erreurs, il me semble que deux attitudes s’imposent : le questionnement et le mode projet agile. Pour éviter de jouer l’expert, questionnez avant d’affirmer. Votre affirmation sera alors plus efficace car fondée sur une connaissance de la situation  réelle.Pour aider un dirigeant, travaillez avec en mode projet d’autres acteurs, partenaires sociaux, collègues et experts. S’il s’agit de situation individuelle, refusez de porter le singe comme le coach qui n’agit pas à la place du coaché mais l’aide à trouver sa propre solution.

Une fois ces erreurs reconnues, se pose la question de la capacité de la fonction RH à agir par rapport à son environnement.

Quelle est la maturité de votre organisation sur ses enjeux RH ?

De très nombreuses sources identifient chaque année les fameuses Tendances RH. Parmi celles citées par Deloitte pour 2018 figurent la « symphonie des dirigeants » pour répondre à la collaboration insuffisamment développée (qui n’existerait réellement que dans 30% des organisations) et la « forte personnalisation » attendue, 74% seulement des organisations estimant qu’elles n’aident pas suffisamment les salariés à prendre leur carrière en main. Ces deux tendances se traduisent par des actions très concrètes relatives au leadership, à la marque employeur, la formation,  la fidélisation, de nombreuses initiatives en matière de Responsabilité Sociétale de l’entreprise ou d’environnement de travail.

Schéma (1) – rôles RH selon Dave Ulrich

Par ailleurs, vous connaissez la roue d’Ulrich qui positionne les rôle futurs de la fonction RH. Les 3 cercles d’action des RH, l’individu, l’organisation et l’environnement nourrissent six rôles. (voir schéma 1)

A ce stade, la question clé est la suivante : Quels sont les enjeux et tendances RH sur lesquels votre organisation aura vraiment besoin de bouger et acceptera vraiment de transformer ? Par organisation, entendons autant la DRH, votre Département, Site, Filiale ou même le Groupe. Souvent, il suffit que l’un des niveaux de l’organisation l’accepte pour que vous puissiez passer, au moins en partie,d’un rôle d’ « exécutant » à un rôle « Exécutif ».

J’ai fait la connaissance récemment d’un responsable d’ateliers dans l’aéronautique qui avait bataillé deux ans avec ses dirigeants pour obtenir le fait d’expérimenter de nouvelles organisations du travail et une forme d’équipes autonomes jusque dans les nominations par mode électif des chefs d’ateliers. Aujourd’hui l’entité en questions fait figure de modèle. Etes vous prêt à attendre deux ans ? Avez-vous à votre disposition des données, des exemples, des benchmarks, ou parfois une confiance suffisante, qui vous aideront à convaincre vos interlocuteurs opérationnels ?

Et vous, quels sont vos intérêts, vos forces, vos domaines d’excellence ?

Mais avant même la question de la maturité de votre organisation se pose celle de nos propres attentes, nous membres de la fonction RH, et donc des Forces et des moteurs internes qui nous animent. Que nous soyons juriste, gestionnaire, chargé(e) de formation, responsable des talents, recruteur(teuse), HR Business Partner, responsable compétences, Comp & Ben : Quelles sont nos ambitions pour nous-même et pour notre organisation ? Quels sont mes domaines d’excellence, non seulement en termes d’expertises, mais en termes de qualités reconnues. Quel est le fondement de mon influence actuelle ?

Schéma (2) – influence et organisation

Le schéma (2) vous aide à déterminer si selon le type d’organisation(votre département, filiale, groupe) et les sources d’influence que vous utilisez la zone dans laquelle vous disposez de la meilleure possibilité d’influencer le destin qui est celle de l’exécutif.

Cela ne suffit pas tout à fait. Qu’est-ce qui vous anime ? Les évolutions sociétales ? L’innovation ? Les technologies ? Le service ? Les process ? Le management de projets ? Les relations ? Le développement des leaders ? Approfondir votre expertise ? Le business ?

Enfin la connaissance de soi est pour un spécialiste ou un manager RH un élément essentiel, pourtant encore trop négligé par ceux qui le conseillent pour les autres. Sachez donc sur quelles forces personnelles vous appuyer, elles deviendront votre colonne vertébrale et la source de votre apport de valeur. Trouver son « génie personnel » ou sa « marque de fabrique » est parfois d’autant plus difficile qu’il est souvent enfoui derrière des costumes mal taillés ou contraint par le regard quel’environnement porte sur notre fonction RH et sur nous-même. « Ah, tu es RH, tu dois donc … » Pourtant c’est bien votre propre touche personnelle,votre « présence » qui vous fera passer d’exécutant à exécutif, renforcera votre influence et votre impact.

Un exemple : les ventes et les RH

L’influence nécessite une approche politique des situations et des relations. Le plus important est de changer le regard porté sur la fonction RH globalement. Surprendre devient le maître mot pour être visible autrement. C’est ainsi que le DRH d’un  groupe industriel a construit une quasi « stratégie de marque »pour sa DRH, qui a permis aux équipes d’entrainer dans le même sillage, direction partenaires sociaux et ligne managériale dans une transformation profonde, traduit par un pacte industriel et social.

Notre environnement complète progressivement monde de la norme (la qualité, la loi), par celui de transaction (le contrat) qui laisse palace à celui de la relation (l’expérience,les réseaux et le « phygital »). La fonction Ressources Humaines dispose alors d’un immense atout, sa capacité d’empathie et de relation. C’est elle qui lui permet de sentir et d’objectiver les attentes du corps social et même des clients. S’intéresser aux « end-users » devient indispensable. J’ai rencontré deux vices présidentes d’une très grande entreprise canadienne,celle des ventes et celle en charge des talents. Les deux venaient d’échanger leurs postes quelques mois auparavant. Le lendemain, dans une autre entreprise,je faisais la connaissance à Montréal du Directeur des Ressources Humaines et des Ventes d’une organisation de plus de 6000 salariés ! Cultivez donc l’expérience salarié, c’est le gage d’une expérience client réussie ! Ce qu’il est convenu d’appeler la symétrie des attentions est un différenciateur sur lequel la DRH a un rôle majeur d’influenceur.

palace à celui de la relation (l’expérience,les réseaux et le « phygital »). La fonction Ressources Humaines dispose alors d’un immense atout, sa capacité d’empathie et de relation. C’est elle qui lui permet de sentir et d’objectiver les attentes du corps social et même des clients. S’intéresser aux « end-users » devient indispensable. J’ai rencontré deux vices présidentes d’une très grande entreprise canadienne,celle des ventes et celle en charge des talents. Les deux venaient d’échanger leurs postes quelques mois auparavant. Le lendemain, dans une autre entreprise,je faisais la connaissance à Montréal du Directeur des Ressources Humaines et des Ventes d’une organisation de plus de 6000 salariés ! Cultivez donc l’expérience salarié, c’est le gage d’une expérience client réussie ! Ce qu’il est convenu d’appeler la symétrie des attentions est un différenciateur sur lequel la DRH a un rôle majeur d’influenceur.

Pour conclure, j’aimerais vous évoquer aussi trois autres domaines où la fonction RH peut jouer un rôle clé. Chaque organisation recèle des enjeux variés et nombreux, mais toutes sont concernées par l’innovation,qui nécessite dans les équipes un regard décalé apporté par la fonction RH, qui alimente ainsi autant la fidélisation et l’épanouissement des talents que la performance collective. Autre domaine, le leadership, qu’il soit projet ou managérial, permet encore à l’entreprise de faire émerger des talents de chacun et mettre en réseau les communautés, en s’appuyant sur les technologies. Enfin en repensant les stratégies de marque employeur la fonction RH revoit avec tous les acteurs sa politique de management et de RH et entraîne l’ensemble de l’entreprise.

Dans chacun de ces domaines, la DRH travaille nécessairement avec tous les acteurs de l’entreprise (DSI,DAF, Direction des Ventes, Innovation et Transformation, …) et de nombreux partenaires hors de l’entreprise. Mais n’est-ce pas elle, aussi qui contribue à configurer les espaces de travail pour favoriser coopération et équilibre vie privée vie professionnelle ? Elle est alors à la fois leader et follower. Ses membres combinent alors les rôles d’ « exécutif » et d’ « exécutant ».

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