Les 13 facteurs facilitant la réussite du changement

Le changement est une démarche qui accompagne la vie de toute entreprise, notamment face à l’instabilité de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche… Découvrez dans cet article les 13 facteurs-clés qui facilitent la réussite du changement.

1) Dessiner une vision claire de l’avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l’adhésion des salariés. Cela implique de :

• définir et de fixer l’objectif du changement,
• fixer les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre,
• montrer ce que l’on a à gagner à s’engager dans ce processus.

2) Définir la logique de changement recherchée :

• amélioration
• rupture.

3) Définir le degré de changement recherché :

• réglage,
• réforme,
• restructuration,
• refondation.

4) Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d’élaboration de solutions et les outils les plus appropriés :

• reengineering,
• optimisation
• BBZ,
• ABC/ABM…

5) Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d’élaboration de solutions.

6) Créer un sentiment d’urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la « vision ».

• convaincre de la nécessité de changer et de s’engager dans unprocessus de changement (organisation de séminaires de mobilisationet/ou création d’ateliers de réflexion mettant tous les deux en avantla situation problématique actuelle, les opportunités d’amélioration etsurtout les avantages attendus pour la communauté et les individus.,)
• fixer dés le départ des objectifs à court terme afin de maintenir parla suite la mobilisation des acteurs (un processus de changementprenant du temps, il importe de communiquer sur des résultats tangibles à intervalles réguliers afin de maintenir un degré de mobilisation à unniveau élevé).

7) S’assurer d’une implication constante des sponsors

• capacité à mobiliser
• crédibilité
• motivation
• capacité à engager les moyens adéquats…

8) Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus de changement.

9) Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.

10) Gérer les enjeux de pouvoir: réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avecla vision et les faire participer efficacement au processus dechangement.

11) Former et coacher: apporter une formation tant technique que relationnelle pour aiderles salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processusde changement et leur permettre une compréhension et une acceptationdes nouvelles règles du jeu.

12) Communiquer intensément : créer une communication organisée qui favorise l’implication.

13) Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant d’aptitudes et de compétences à gérer le processus dechangement sur toute sa durée :

• capacité de travail en groupe
• synergie
• degré de maîtrise de la culture de management de projet
• capacitéd’animation et surtout de négociation…

Afin de faciliter l’appropriation de certains de ces facteurs, un développement complémentaire s’impose :

Faire participer

Laparticipation est le point d’entrée d’une dynamique d’implication,d’adhésion et de succès des acteurs dans un processus de changement. Ils’agit dans les faits d’offrir aux acteurs la possibilité d’apporterleurs idées, de faire part de leurs craintes et de contribuer aux choixde la solution finale.
Ainsi :

• Plus la participation est forte,plus le processus de changement peut capitaliser sur la mined’expérience et d’idées que représente chaque salarié et donc plus lasolution finale sera performante puisqu’elle tirera partie de la forcede proposition que représente chaque salarié.
• La participation assure l’adhésion: la solution finalement retenue appartient aux participants et negénère pas les résistances suscitées par une solution imposée. A sontour, cette adhésion facilite la mise en oeuvre de la solution, lessalariés étant effectivement plus motivés et enthousiastes pour mettreen place les idées qu’ils partagent et cela d’autant plus qu’ils ontcontribué à les développer et à les formaliser.

Outils à utiliser :

• création de groupes de travail multidisciplinaires et multi-niveauxhiérarchiques spécialisés par thèmes et favorisant l’émergence d’idées,
• création d’une interface entre l’équipe projet et les salariés afinde les informer et de les faire réagir (dazibao, communicationrégulière…),
• gérer en priorité les attentes des premiers niveaux d’encadrement généralement plus réticents au changement.

Précautions :

La stratégie participative part du principe qu’en associant « les gens »au changement, on prend moins de risque de les voir s’élever contre leprojet.

Néanmoins, faire du participatif  » à tout prix » quand lesopposants (repérés grâce à la « carte des partenaires ») sont nombreux, a deux conséquencesfâcheuses :

• Cela donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents,
• Cela charge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens :en effet, mettre comme préalable au projet le fait de traiter lesproblèmes de l’institution, reporte en permanence le moment de changer.

Recommandations :

Utiliser la démarche participative ponctuellement sur une population développant plus de synergies que d’antagonismes et/ou lorsqu’il existe des micros-tensions, sinon recourir aux principes du projet latéral (gestion des acteurs ) dont l’objectif est de mobiliser et d’organiserles alliés afin qu’ils agissent de concert et prennent l’initiativeàla fois dans la mise en place du changement et la reconquête desacteurs passifs ou opposés au projet.

Gérer les aspects émotionnels 

Outils à utiliser :
Prédiagnostic servant à évaluer/appréhender le niveau d’adaptabilité au changement de l’entreprise.

Principaux critères à utiliser :

• structure socio démographique (âge, ancienneté, niveau d’études, répartition cadres, employés…)
• structure hiérarchique (nombre de niveaux, mode de rabattionsinter-niveaux, rôles des structures formelles et informelles…)
• style de management (directif, autoritaire, délégué, participatif, consensuel…)
• habitude au changement (types de changement passés, fréquence, succès/échecs…)

Grille d’analyse des risques centrée sur l’origine des causes de résistances au changement et l’identification des facteurs facilitants

Exemples de facteurs facilitants :

• faire participer,
• valoriser les efforts et les résultats obtenus,
• réaffirmation continuelle de la volonté des dirigeants de mener à bien le changement,
• former et coacher,
• communiquer intensément sur le déroulement du changement

Gérer les enjeux de pouvoir 

Le changement peut conduire à modifier ou même bouleverser les relations de pouvoir au sein de l’entreprise.
La réorientation du pouvoir est alors assurée par la modification de lastructure. A cette occasion, les nouveaux hommes clés de l’entreprisesont désignés à partir de la nouvelle structure et des nouveaux rôlesqui en découlent. Pour ancrer et gérer le changement, cetteréorientation doit être confirmée en faisant évoluer les systèmes.

Les systèmes concernés dans ce cas sont essentiellement les systèmes de :

• reporting : car il reflète la structure de contrôle dans l’entreprise, il indiquela ou les personnes auxquelles on doit désormais rendre compte et quidétiennent l’information nécessaire à l’exercice du pouvoir,
• rémunération : le système de rémunération permet de traduire concrètement lesnouvelles règles du jeux en faisant dépendre la partie variable desrevenus à la participation effective aux nouveaux objectifs. C’estsouvent un moyen efficace pour s’assurer de la participation effectivedes hommes au changement.

Communiquer

La communication doit remplir au moins six objectifs par rapport au changement :

1. faire connaître la vision à tous les acteurs concernés (laproblématique, la solution envisagée, les moyens à mettre en oeuvre),
2. informer sur le déroulement du processus,
3. rassurer sur le bien fondé du changement et sur la cohérence de ladémarche adoptée (mettre tout particulièrement l’accent sur lesbénéfices et les améliorations attendus),
4. valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement,
5. aider à anticiper/résoudre les difficultés,
6. diffuser les nouvelles règles; comportement qui soutiennent le changement.