Communication de crise

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Gérer l’urgence et l’émotion avec la Process Communication

Nouveauté en librairie : Gérer, l'urgence et l'émotion avec la Process Communication
Nouveauté en librairie : Gérer, l’urgence et l’émotion avec la Process Communication

Les crises représentent généralement des événements majeurs et violents qui peuvent impacter la réputation de l’entreprise, de l’organisation, de ses équipes et de ses produits. Et en de telles circonstances, vous serez dans l’obligation de gérer l’urgence, l’émotion et l’incertitude.

Face à un événement dramatique, les perceptions et les réactions ne seront pas les mêmes. Certains seront prostrés, là où d’autres passeront à l’action, ou seront agressifs et vindicatifs. Certains chercheront à pointer du doigt les éléments négatifs, là où d’autres se raccrocheront à la moindre parole positive.

À l’aide de la méthode Process Communication, l’auteure vous explique comment faire face aux réactions émotionnelles et gérer au mieux celles de votre entourage professionnel, des salariés mais aussi de tous les publics concernés ou impactés.

Forte de son expérience en communication interpersonnelle, à l’appui d’exemples réels et du point de vue d’un journaliste, l’auteure vous offre une approche humaine et responsable de la communication en situation de crise.

L’auteur  : Muriel JOUAS est consultante en communication des entreprises et des personnes. Elle a fondé deux réseaux de consultants et formateurs indépendants, Com2crise et Décrochez La Lune.

Livre communication de crise

 

Découvrez tout de suite un extrait de l’ouvrage ! 

Chapitre 1

Définir la crise… ou du moins préciser de quoi nous parlons ici !

« L’expérience est ce qui est acquis après en avoir eu besoin. »

Proverbe espagnol

Crises conjoncturelles et structurelles

Je souhaite, dans un premier temps, positionner cet ouvrage et définir la crise qui y sera traitée. Lorsque dans mes séminaires, je demande à mes participants ce qu’est une crise, les définitions sont à la fois convergentes en termes de critères et divergentes par le positionnement de la crise.

La crise de la dette, la crise immobilière, la crise financière, sont des crises conjoncturelles.

Je vous propose d’analyser la crise d’un point de vue microéconomique, c’est-à-dire du point de vue de l’entreprise dans son contexte. C. Hermann[1] (1972) spécialiste des crises internationales définit la crise comme : « Une situation qui menace les buts essentiels des unités de prise de décision, réduit le laps de temps disponible pour la prise de décision, et dont l’occurrence surprend les responsables. » U. Rosenthal[2] définit de son côté la crise comme « une menace sérieuse, affectant les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d’un système social, qui, en situation de forte pression et haute incertitude, nécessite la prise de décisions cruciales. » Patrick Lagadec[3] en 1984 donne la définition suivante : « La crise est une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les unes contre les autres… le tout dans une société de communication de masse, c’est-à-dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites… » Et, à l’époque de cette définition, Internet et les réseaux sociaux n’existaient pas !

Une fois cette définition posée, qu’est ce qui finalement va distinguer un accident grave d’une crise ? Une dizaine de critères vont permettre de faire la différence, car sur ce point les avis divergent… et c’est normal !

Les dix critères d’une situation de crise[4] en entreprise

La défaillance de grande ampleur. La difficulté consiste à évaluer cette ampleur, et les divergences de points de vue seront possibles et liées à l’expérience des témoins ou des dirigeants, le passif de l’entreprise, sa fragilité ponctuelle sur son marché, etc. Dans des cas dramatiques comme Fukushima… nous savons que nous faisons face à une défaillance de grande ampleur.

La défaillance qualitativement déstabilisante. Certaines fonctions ne semblent pas clés dans l’entreprise, mais sont des points de centralité, c’est-à-dire qu’en cas de blocage, c’est toute la structure qui est impactée. Je pense en particulier à la zone de stockage de produits finis très encombrants chez un de mes clients. Cette zone n’est pas forcément très technique mais les produits sont d’une telle taille, qu’en cas de saturation du parc de stockage c’est toute l’activité de l’entreprise qui est impactée par un nécessaire ralentissement de la production… en attendant la libération de l’espace de stockage !

La perception ou la réalité de l’urgence. Là encore, les points de vue seront variables, d’une part entre les décideurs eux-mêmes du fait de leurs expériences passées et de leur perception de la situation mais également et surtout entre les décideurs et les témoins extérieurs de l’événement : victimes, ou non, riverains, salariés et leurs familles, etc.

Et cette urgence permet de distinguer les différents temps ! En effet, si le temps médiatique est l’immédiateté avec Internet et les réseaux sociaux, le temps technique sera celui nécessaire pour sécuriser les personnes et les biens, stabiliser la situation et enfin communiquer… Le temps juridique est, lui, largement supérieur comme chacun sait : il ne se compte pas en seconde ou en heures… mais en années ! Et parfois, le dirigeant devra compresser le temps technique, pour répondre aux exigences du temps médiatique avec une épée de Damoclès au-dessus de la tête : la conséquence juridique et les rebondissements possibles !

L’instabilité de la situation et la crainte des effets dominos. La perception par les témoins ou les acteurs que la situation reste instable amplifie la perception de vulnérabilité. Par exemple, le 24 septembre 2013, le gouvernement Kenyan affirme « maîtriser la situation » de la prise d’otages dans le centre commercial de Nairobi. Cette information est reprise par les grandes radios européennes. Cependant, au même moment des témoins sur place affirment voir le feu sortir du centre commercial et entendre des explosions et des coups de feu. La cohabitation de cette « apparente maîtrise » et des événements augmente la peur de l’instabilité. Cette instabilité va être en particulier perçue à travers les attitudes des porte-parole. Il suffira de quelques hésitations comportementales, ou d’un mot maladroit, pour qu’un message implicite d’insécurité soit délivré aux différents publics… ou s’il n’est pas délivré, soit perçu comme tel.

Les procédures habituelles, dites d’urgence, hors-jeu. Si les procédures d’urgence sont opérationnelles, l’instabilité ou l’inconnu de la situation seront réduits à leur minimum. En revanche, le principe même de la crise réside dans un effet de surprise lié à un fonctionnement inhabituel. Nous assisterons à des complications en cascade parfois drolatiques ! Comme ce client, par ailleurs dirigeant extraordinaire dans la prise de décision, incapable de débrancher le répondeur automatique de son standard (en l’absence de la standardiste !) pour récupérer les appels entrants et les traiter dans l’urgence nécessaire !

La multiplication des intervenants. Dans une crise, les intervenants et acteurs sont nombreux. Entreprises, Autorités de Tutelles, élus, les médias classiques, et aujourd’hui il faut également compter sur les citoyens, acteurs et hyper-acteurs de l’information avec Twitter, Facebook et les forums sur le Net. Par ailleurs, au sein même de l’entreprise, le mode dégradé que génère la crise, suppose souvent que des acteurs qui ne travaillent pas ensemble habituellement collaborent ponctuellement et dans l’urgence. La méconnaissance du fonctionnement de chacun en situation de stress amplifie la perception même de gravité.

Des enjeux colossaux et divergents. Chacun de ces acteurs attend quelque chose de précis dans une situation de crise. Si l’élu ne veut pas être mis en danger, le décideur lui veut maintenir son activité et ses marchés, donc son image, pendant que les médias classiques veulent raconter des histoires pour vendre leur support… et que le public, lui, (témoins, acteurs, victimes, salariés) veut des informations et en particulier être rassuré. Tous ces acteurs entrent en contact, les uns avec les autres, avec des exigences légitimes mais contradictoires, en tout cas dans l’instant. C’est une course qui s’engage à qui sera le premier à voir, savoir, et transmettre… et cette course se gagne en quelques centièmes de secondes, parfois !

Des émotions qui font la « une ». Bien sûr, une larme, un sanglot, un sauvetage grandiose feront la « une » et face à cette émotion légitime, la froideur du dirigeant sera amplifiée et disqualifiante. Le décideur devra garder cela en tête à chaque prise de parole, à chaque acte de gestion de crise. Il ressent aussi de l’émotion et sans aller dans le cynisme du film (excellent !) de Pierre Schoeller, « L’Exercice de l’État », le décideur devra exprimer cette émotion, être capable de compassion et d’empathie. Revenons à Bertrand Saint-Jean, ministre des Transports, dans le film de Pierre Schoeller. Il est réveillé en pleine nuit par son directeur de cabinet : un car d’adolescents a basculé dans un ravin, il y a de nombreuses victimes. Propos de sa directrice de communication dans la voiture au retour : « Avec un accident comme celui de cette nuit, on ouvre (le JT) avec une séquence émotions… et avec une séquence émotions, on est intouchable comme la Sainte Vierge ! » Il est bien évidemment inenvisageable d’aller sur ce terrain du cynisme, mais ne nous cachons pas derrière notre petit doigt : en situation de crise, (ou pas, d’ailleurs !), il va falloir utiliser les mêmes « outils » de communication, pour mettre en place des échanges symétriques.

Et des problèmes de communication en plus. Nous verrons largement au cours de cet ouvrage que les principales critiques faites aux décideurs en situation de crise sont de nature communicationnelle : une communication tardive, mal organisée, mal maîtrisée, aléatoire, variable… des porte-parole incertains, non crédibles… quand ils sont présents ! Des lapsus terribles et le plus souvent des attitudes et comportements inadéquats. Dans un contexte de médiatisation mondiale, immédiate et gratuite grâce au Net.

En résumé, si face à un événement vous disposez :

  • d’une structure d’autorité claire, légitime et reconnue ;
  • d’acteurs opérationnels et constructifs, aux objectifs communs ;
  • de rôles et responsabilités clairement définis, acceptés et respectés ;
  • de procédures d’urgence connues, appliquées et opérationnelles ;
  • et si la situation est perçue collectivement comme gérable, d’ampleur limitée ;

alors vous n’êtes pas (encore) dans une situation de crise. Mais elle pourra le devenir si un seul des acteurs internes, ou un seul témoin externe de la situation, la perçoit autrement !


[1] Charles F. Hermann « Some issues in the study of international crisis » in Hermann C.F. (Ed), International Crises : Insights from behavioral research, New York, The Free Press, London, Collier-MacMillan, 1972.

[2] Homme politique néerlandais, doctorat sciences politiques, université d’Amsterdam.

[3] La gestion des crises, outils de réflexion à l’usage des décideurs, Ediscience International, 3e  Édition, Paris, 1994.

[4] Patrick Lagadec, Idem.

 

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