Interview de Claude Flück sur la gestion et le management des compétences

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A l’occasion de la sortie de son ouvrage « Gestion et Management des compétences » aux Editions GERESO, Claude Flück a accepté de répondre à nos questions :

Gestion et management des compétences
Gestion et management des compétences

Pouvez-vous nous expliquer votre parcours ? Pourquoi cet intérêt pour la gestion des compétences ?

L’époque et le hasard ont tenu une grande importance dans mon parcours professionnel.

Au départ, je suis économiste, mais au fil du temps et au gré des circonstances, je me suis spécialisée dans les ressources humaines, puis la gestion des compétences.

Dans les années 80, les banques ont commencé à s’intéresser aux compétences, pour faire évoluer la fonction de guichetier, alors plus administrative que commerciale. Cependant, à ce moment-là, il y avait très peu d’informations sur le sujet. Mes recherches m’ont donc conduite à élaborer mes propres méthodes, dont la plus connue reste aujourd’hui la « Roue des compétences » et dont le livre témoigne.

D’un point de vue tout à fait personnel, je trouve les sujets de la gestion et du management des compétences vraiment passionnants : on travaille sur l’avenir, la pérennité des organisations, l’avenir des personnes, ce qui est toujours vécu très positivement !

 

Dans le titre de votre ouvrage, vous distinguez la Gestion des Compétences et le Management des Compétences : qu’est-ce qui distingue ces 2 notions selon vous ?

La gestion des compétences part d’une question que toute entreprise devrait se poser : de quelles compétences aura-t-elle besoin dans les 2 à 3 ans à venir ? à quelles mutations doit elle faire face ? La réponse débouche sur un projet GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) qui a pour objectif de faire face aux défis rencontrés, de contrer des difficultés, de résister à une concurrence sévère, de prendre sa place dans l’évolution des marchés…

Une fois le projet défini, ce sont les managers qui doivent prendre les relais pour le déployer au sein même de l’entreprise en y entrainant les équipes : il s’agit là du management des compétences.

Enfin, il existe une troisième dimension que l’on oublie trop souvent et qui pourtant est essentiel à la réussite du projet GPEC : l’accompagnement des transitions professionnelles des personnes !

 

Où en sommes-nous dans les entreprises françaises en matière de GPEC ?

Depuis janvier 2008, les entreprises de plus de 300 salariés sont obligées de  négocier la mise en place d’un dispositif de GPEC (loi de programmation de cohésion sociale dite ‘loi Borloo’). En ce qui concerne les PME et les TPE, des dispositifs ont été mis en place pour les accompagner. En France, les entreprises savent donc ce qu’est la GPEC.

Cependant, elle apparaît parfois comme une mode, dont elles ne maîtrisent pas toujours la complexité, ni les tenants et aboutissants…  et malheureusement, les référentiels de compétences sont souvent considérés comme l’élément clé unique de la GPEC. Ce qui est une erreur. On réalise des référentiels de compétences et, on se demande ensuite qu’en faire alors que les outils doivent être au service d’un projet.

 

Dans le contexte actuel, les entreprises peuvent-elles se projeter pour produire et décliner une stratégie de GPEC efficace ?

Oui bien sûr, elles peuvent se projeter à deux, trois ans. Une entreprise ne peut pas exactement savoir ce qui va lui arriver mais elle peut être attentive aux signes avant coureurs des changements qui la concernent  et risquent de la mettre en difficulté : l’évolution des métiers, les déficits de compétences, le manque de vision, de flexibilité, d’innovation, de management, de capacité d’adaptation, etc. il y a des signaux qui ne trompent pas et qui informent les dirigeants des fragilités de l’entreprise face à ce qui va arriver, quoique ce soit.

Etre attentif à son entreprise et rester en veille est indispensable. Elaborer un projet GPEC, c’est avant tout se poser, réfléchir et tracer des orientations. C’est un peu là le problème : prendre le temps nécessaire.

 

Quel est le rôle des managers en matière de GPEC ?

Le rôle des managers est essentiel, dans la mesure où ils accompagnent la mise en œuvre du projet GPEC sur le terrain, très concrètement et, avec, les salariés. Ils sont donc en première ligne : ils s’engagent, appuient le changement, accompagnent le développement des compétences des personnes… préparer les managers est donc indispensable. Mais attention, ils ne sont pas les seuls à devoir intervenir pour la réussite du projet. La clé réside dans la collaboration active entre le DRH, les managers, les partenaires sociaux, sans oublier les personnes concernées elles mêmes.

On parle de plus en plus de la responsabilisation des salariés dans leur évolution professionnelle, notamment via le dispositif de CPF prévu par la réforme de la formation. Qu’en est-il vraiment sur le terrain ?

La responsabilisation des salariés dans leur évolution professionnelle est encore à penser et inventer dans les organisations.

Si l’entreprise a pour rôle de dessiner des possibilités d’évolution professionnelles réelles et de les faire connaître,  cela reste le fait des grandes entreprises ou des groupes …

Les salariés eux, ont tendance à attendre que l’entreprise leur fasse des propositions. Souvent, ils ne connaissent pas bien leur potentialités, leurs richesses personnelles  et ne sont pas incités pas à penser un « projet professionnel » ; d’autant que les marchés de l’emploi interne et externe restent encore bien flous à leur yeux … il me semble qu’il faut trouver des voies complémentaires…

 

Quels sont les outils que vous proposez aux responsables RH dans votre livre ?

Dans mon ouvrage, je propose aux professionnels des outils liés à la GPEC, (complémentaires aux outils de la gestion des ressources humaines que je n’ai pas intégrés). Ils sont classés et détaillés p131 et suivent les processus proposés. On y trouve :

  • les outils de base (la cartographie des emplois par exemple…)
  • les outils du diagnostic de la structure
  • les outils de l’organisation (référentiels emplois, compétences, etc.)
  • Les outils d’appréciation des compétences
  • Les outils de la mobilité (les passerelles entre les emplois…)
  • Les outils du développement des compétences (référentiels de formation…)
  • Le questionnaire d’évaluation pour la mise en œuvre de la GPEC.

 

Quelle est la valeur ajoutée de votre ouvrage par rapport aux autres livres traitant de la même thématique ?

C’est un guide pratique, concret et, utilisable immédiatement. C’est le fruit de 30 années d’expériences professionnelles, de test, d’utilisation et de validation de méthodes terrain. Avec cet ouvrage, composé de démarches, d’outils et d’exemples, mon objectif est de passer le flambeau, de proposer des savoir-faire aux professionnels des ressources humaines, aux étudiants en master RH, aux consultants pour qu’à leur tour, ils les adaptent, les mettent en œuvre, les fassent évoluer et que la GPEC aboutisse, au bénéfice des entreprises et aussi des personnes qui y oeuvrent.

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