Comment bien gérer une crise ?

Bien que par nature, une crise à quelques exceptions près ne soit pas prévisible, il est néanmoins conseillé de la prévoir pour prendre des décisions rapides. Dans son ouvrage « Le manager Samouraï » publié aux Éditions GERESO le 4 avril 2019, Christine Benoit met en lumière la sagesse et la précision des samouraïs au profit des managers de notre époque. Dans l’extrait qui suit, elle évoque l’exercice spécifique de la gestion de crise et nous livre des conseils pratiques pour y faire face sereinement.

Comment bien gérer une crise ?
Dans la gestion d'une crise, il ne faut pas négliger la communication interne et externe.

Définir la crise et ses causes

La notion de crise est toujours synonyme de bouleversement majeur, d’une situation brutale et inattendue, qui pose un grave problème à régler en urgence associé à un sentiment de malaise majeur au regard de ses conséquences : danger pour les collaborateurs ou la population, mise en péril du fonctionnement de l’entreprise, risque de dommages pour les clients, de sa réputation…

L’évènement déclencheur porte atteinte à la bonne marche de l’entreprise, à sa « normalité » et entraîne une situation dangereuse pour l’entreprise plus ou moins amplifiée par la présence de facteurs aggravants. Ce n’est pas une simple défaillance mais un événement de grande ampleur comme par exemple l’explosion de l’usine AZF, le naufrage du Costa Concordia, des bébés contaminés par des salmonelles dans du lait en poudre fabriqué par la société LNS (Lactalis)… qui rend l’avenir incertain car elle peut mettre en jeu la réputation et la survie de l’entreprise.

Le premier choc surgit au moment de la prise de connaissance de l’évènement jusqu’alors inimaginable, le deuxième dans l’insuffisance d’informations. Au moment de l’annonce, le manager ne dispose pas d’éléments suffisants pour agir et communiquer en interne et en externe. Or, il a besoin d’informations pour comprendre et mettre en place une action pertinente. Il doit faire face aux doutes de ses équipes, aux rumeurs et aux attaques extérieures. À un sentiment d’urgence, s’ajoutent du stress et de l’anxiété. La crise est une menace qui demande de réagir dans un laps de temps court. Elle est perçue comme un élément extrêmement déstabilisateur. Il faut répondre par des actions opérationnelles et une communication visant à rassurer les salariés comme les consommateurs ou les citoyens. Les enjeux sont colossaux. Une mauvaise prise de parole fait perdre tout crédit sur la véracité des événements. Trop d’assurance de la part de l’interviewé le rend irresponsable ou méprisant pour les victimes. Pas assez, coupable. Le no comment c’est-à-dire le silence laisse à imaginer que l’entreprise a des choses à cacher.

De plus, une catastrophe peut avoir des conséquences multiples qui rebondissent dans le temps et tiennent en haleine les médias. Par exemple, la collision entre un navire roulier et un porte-conteneurs le 7 octobre 2018 au large du Cap Corse a eu des conséquences 9 jours après : des milliers de boulettes d’hydrocarbure se sont échouées sur les plages du Golfe de Saint- Tropez. L’impact est à la fois touristique et écologique car elles ont touché en particulier des banquettes de posidonie, plantes sous-marines typiques de Méditerranée.

Quelles sont les origines de la crise au sein des entreprises ? Elles sont nombreuses comme par exemple :

  • Des défaillances organisationnelles : défaut d’un produit, cyber-attaque, accident dans les installations, kidnapping d’un bébé dans une maternité, crise des batteries explosives du Galaxy Note 7…
  • Une crise sociale : grève des pilotes d’Air France, de la SNCF.
  • Une crise liée à la morale ou à l’éthique : liée à une tricherie, fraude, pots-de- vin, travail des enfants.
  • Une défaillance humaine : erreur médicamenteuse, erreur de pilotage.
  • L’environnement extérieur : conducteurs bloqués sur l’autoroute toute une nuit à cause de la neige, catastrophes naturelles…

La crise a un impact à la fois humain, organisationnel, financier et parfois juridique. La médiatisation de la crise et la gestion de celle-ci vont également jouer un rôle sur l’image de l’entreprise. Que faut-il faire ? Que faut-il dire ou taire ? La capacité à gérer une crise dépend de ce qui a été mis en œuvre avant qu’elle ne se présente.

Se préparer à la crise

Le mot crise issu du grec krisis signifie à la fois « moment de la décision », « séparation » et « jugement ». Tandis qu’en chinois, l’idéogramme se décompose en Wei-ji qui signifie opportunité et danger, plus exactement comme « la chance suspendue », suspendue donne l’idée de possible (donc de chance) mais susceptible de tomber (le danger). La crise oblige à réagir. Dans les premières secondes qui suivent l’annonce, le manager est dans le même état que le boxeur qui vient de recevoir un coup de poing qui le met K.-O. Assommé par la nouvelle, il vit un moment où les perturbations, l’indécision, l’incertitude et la peur ne font plus qu’une. Il se sent vidé de l’intérieur. La crise crée un changement subit et soudain qui menace de détruire ce qui a été longuement construit. Elle conduit à la nécessité d’agir pour revenir à l’équilibre et pour cela il faut prendre de bonnes décisions et savoir communiquer.

Dans la vision asiatique, la crise obéit aux principes de transmutation du Yi Jing. Elles ne sont pas à éviter car elles sont déjà présentes. Ainsi, ce qui à première vue peut être perçu comme un danger peut s’avérer être une opportunité. Dans le combat, le samouraï vit cette transmutation en modifiant le désavantage en avantage. Il utilise le potentiel de la situation pour la retourner à son avantage. La réciprocité est vraie. Dans une opportunité, il peut y avoir du danger. Et un avantage peut se transformer en désavantage.

Le samouraï prend cette décision dans le calme car il s’est préparé à cette éventualité afin de prendre une décision rapide. L’attitude budõ induit une communion avec l’environnement. « C’est en observant le mouvement des carpes dorées dans l’étang que le sage détecte la possibilité d’un tremblement de terre. » Le samouraï est attentif aux changements imperceptibles de la vie qui sont semblables à la crise. Il s’habitue à vivre dans l’instant. L’instant se situe entre la vie et la mort. Rien n’est permanent. Chaque combat est l’art de vivre cet instant. Le samouraï s’entraîne tous les jours pour accroître sa sensibilité car il sait que tout est soumis à des rythmes. Il utilise son intuition qui le mène vers l’action immédiate sans être ralenti par la lenteur du mental. Tout le travail se situe en amont par l’entraînement si bien que dans le combat, le samouraï agit avec précision.

Sans préparation, une crise peut être très mal gérée et engendrer des conséquences dramatiques pour une organisation : perte de marchés, perte de notoriété, perte de vies humaines… jusqu’à mettre en question la pérennité de l’entreprise.

La gestion de crise est un processus dynamique qui commence avant qu’un événement critique n’éclate et va au-delà de sa conclusion.

La prévention regroupe l’ensemble des dispositions mises en place pour diagnostiquer et/ou limiter l’occurrence d’un risque pouvant provoquer des dommages et conduire à une situation de crise par :

  • Une politique de gestion des risques (cartographie des risques).
  • Le partage d’une vision commune de la crise (traitement des événements indésirables par les salariés).
  • Un audit organisationnel.
  • Des procédures : planifier des plans de réponses.
  • De l’entraînement (lors de formations et simulations).

Dans le cadre de la gestion de crise, les rôles doivent être définis au préalable :

Le signalement : qui, comment déclencher le processus d’alerte, auprès de qui ?

La diffusion de l’alerte et le rôle de la direction : en général, seule la direction prend la décision de déclencher ou non une cellule de crise. Elle gère l’évolution de la crise, la sécurité des biens et des personnes, la prise en charge des victimes. Elle valide le contenu des messages et leur communication. Elle s’implique au sein de la cellule de crise sauf si elle est aussi le porte-parole, dans ce cas elle a des comptes rendus précis du travail des membres de la cellule. Elle encadre la mission de la cellule de crise du début jusqu’au débriefing. Elle veille à la continuité de l’activité si c’est possible, au retour à la normale.

La cellule de crise correspond à l’équipe en charge de « piloter la crise ». Elle est composée des personnes qui sont considérées comme des ressources importantes dans la gestion de la crise en question. Sa composition varie en fonction de la nature de la crise, les membres sont généralement des cadres de l’entreprise avec l’aide ou non d’experts. Un des membres sera chargé de tenir la main courante. La cellule de crise peut faire appel à des experts internes et externes : opérateurs, informaticiens, ingénieurs, techniciens, RAQ, DRH… Ils conduisent une réflexion sur l’origine de la crise, les actions à engager, les moyens à allouer et les effets prévisibles. Ils analysent la situation et cherchent des solutions et/ ou appliquent les mesures d’urgence. Ils décèlent les erreurs, les manques dans leur domaine (juridique, technique, erreur humaine…). Les ressources externes peuvent être : la police, les pompiers, la gendarmerie, EDF, la préfecture, la mairie, les conseillers extérieurs, des partenaires techniques… Toutes les personnes sont répertoriées dans la procédure ou plan de gestion de crise avec leur adresse et leur numéro de téléphone portable et fixe. Ces listes sont à jour donc régulièrement mises à jour. Une fiche d’appel est prévue, avec heure d’appel, réponse fournie, délai pour se rendre sur les lieux et mission attribuée.

Le manager samouraï ne se contente pas d’avoir mis en place un dispositif de gestion de crise. Il le met à jour régulièrement et entraîne son équipe.

Gérer la crise

La conduite de la crise exige du manager samouraï une vision claire des faits, de la confiance dans ses analyses, du sang-froid. En effet, même si l’entreprise a pu se préparer à la crise, s’entraîner, la réalité est souvent très différente de ce qui a été prévu. C’est pourquoi le samouraï comme le manager n’est jamais totalement prêt. En revanche, il garde tous ses moyens face à l’adversité et à l’inattendu. Il a appris à être confronté à la peur, à la surprise de l’attaque et au danger. Il se bat comme l’une des grenouilles de ce conte :

Un jour, deux grenouilles tombèrent dans une jatte de crème. Aussitôt, elles s’aperçurent qu’elles s’enfonçaient : impossible de nager ou de flotter longtemps dans cette pâte molle aussi épaisse que des sables mouvants. Au début, les deux grenouilles agitèrent violemment leurs pattes dans la crème pour atteindre le bord de la jatte. En vain : elles ne parvenaient qu’à barboter au même endroit en s’enlisant. Elles avaient de plus en plus de mal à remonter à la surface et à reprendre leur souffle.

L’une d’elles dit tout haut : « Je n’en peux plus. On ne peut pas sortir de là. Impossible de nager dans cette substance. Je vais mourir, je ne vois pas pourquoi je prolongerais cette souffrance. Où est l’intérêt de mourir épuisée par un effort stérile ? »

Ayant dit cela, elle cessa de s’agiter et s’enfonça rapidement, littéralement engloutie par l’épais liquide blanc.

L’autre grenouille, plus persévérante ou peut-être plus obstinée, se dit :

« Rien à faire ! Pas moyen d’avancer dans cette matière. Pourtant, bien que la mort soit proche, je lutterai jusqu’à mon dernier souffle. Je refuse de mourir une seconde avant que mon heure ait sonné. »

Elle continua à s’agiter et à barboter au même endroit, sans avancer d’un pouce, pendant des heures et des heures.

Et soudain, à force de trépigner et de battre des cuisses, de s’agiter et de patauger, il arriva que la crème se transforma en beurre.

Surprise, la grenouille fit un bond et, en patinant à la surface, arriva au bord de la jatte.

De là, elle rentra chez elle en coassant joyeusement. »

Source : https://lamailloux.wordpress.com/category/developpement-personnel/contes-philosophiques/

L’entreprise va rapidement :

  • Établir un diagnostic et évaluer la gravité potentielle de la situation pour avoir une vision de l’ampleur de la crise pour dimensionner le dispositif de réponse en conséquence.
  • Imaginer les conséquences actuelles et potentielles pour mettre en place des actions efficaces : « Que va-t-il se passer ? Que peut-il se passer d’autre ? »
  • Recueillir les faits et les impacts. Un livre de bord ou main courante permet de donner des informations entre les personnes, entre les équipes.
  • Activer la cellule de crise. Attention cependant à sa composition, le surnombre rend impossible tout travail efficace.
  • Mettre en place une procédure de filtrage des appels pour que seule la personne ou les personnes habilitées puissent répondre aux interviews.
  • Choisir des priorités.
  • Donner des consignes précises en interne (sécurité, communication, procédures…).
  • Préparer une communication (interne, externe). Ne pas seulement contre- carrer les opposants, mais examiner la légitimité de leurs préoccupations.
  • Mettre en œuvre les décisions et coordonner les actions qui ont été décidées.
  • Suivre l’évolution.
  • Identifier les rumeurs, l’état d’esprit de la population (réseaux sociaux), des salariés, des usagers : l’exigence élémentaire est que les familles des victimes soient prévenues avant les médias.

Le contenu du message

Le message diffusé donne des informations fiables et factuelles c’est-à-dire validées. Il ne faut pas risquer qu’une contre-enquête dévoile une dissimulation quelconque. Il faut prendre l’initiative du message car il est difficile par la suite de faire des démentis. Le mal est fait dans l’esprit du public si d’autres sources ont analysé la crise à votre place. Votre message doit être authentique (vous n’êtes pas cependant obligé de tout dire) et cohérent (les porte-parole doivent donner la même information), sans jugement de valeur. Le message doit être précis, clair, simple et concis. Il est important de rester concret et de paraître responsable et empathique.

Trois messages peuvent structurer la communication initiale :

1 – « Nous avons pris en charge le problème dès son signalement, dans toutes ses dimensions, tant techniques qu’organisationnelles, humaines et sociales » : afin de montrer votre réactivité et votre engagement dans la résolution du problème comme par exemple le rappel des produits douteux.

2 – « De nombreuses inconnues subsistent mais tout est mis en œuvre pour réunir des informations complémentaires, et traiter la situation » : afin de signaler que vous ignorez les causes ou que vous manquez d’informations et assurer que vous faites des recherches pour remédier à la situation, traiter le problème afin qu’il ne se reproduise pas.

3 – « Des informations seront données dès que l’on en saura davantage » : pour assurer toute la transparence possible sur l’affaire car vous n’avez rien à cacher.

  • Se mettre dans une attitude positive de contribution et non défensive (ne pas affirmer que « tout était bien fait »).
  • Travaillez la voix (conviction, fermeté) pour rechercher la compréhension du public.
  • Adaptez le langage non verbal (votre gestuelle) à votre message pour être crédible.
  • Respectez la règle : une idée par phrase, complément d’objet direct placé après le verbe. Vous parlez pour être compris.
  • Ne pas utiliser de jargon professionnel. On va croire que vous voulez noyer le poisson.
  • Ne pas se laisser embarquer par le journaliste par la reprise de ses derniers mots ou par des expressions corrélatives comme par exemple « en effet ». Certaines liaisons entre ses propos et les vôtres modifient le sens de votre prise de parole, par exemple : « L’entreprise de restauration X vient d’intoxiquer de jeunes écoliers… », « En effet, nous avons reçu un appel du directeur… » ce « en effet » affirme que vous reconnaissez les avoir intoxiqués alors qu’il peut s’agir d’un produit fabriqué par un fournisseur et utilisé par le cuisinier.
  • Ne pas lire le message, connaître son texte par cœur pour donner le sentiment que vous parlez avec le cœur pas avec la tête.
  • Ne pas se laisser emporter par le trac négatif qui vous fait rougir, bafouiller, transpirer et qui donne en final le sentiment que vous êtes mal à l’aise donc que vous mentez !
  • Être entraîné à prendre la parole.
  •  Hiérarchisez vos arguments, travaillez la conclusion.
  • Ne prononcez aucune phrase de doute ou négative, c’est cette phrase qui sera tirée de l’ensemble de votre discours pour faire le scoop ou l’accroche du journal.
  • Utilisez des données techniques (argumentaire froid pour le mental) et humaines (argumentaire chaud pour le cœur).
  • Ne vous privez pas d’utiliser des images, des métaphores pour bien vous faire comprendre du grand public surtout si le sujet est très technique.
  • Méfiez-vous des questions pièges, restez vigilant jusqu’à la n si vous devez répondre à des questions d’un journaliste.
  • Utilisez la reformulation du message : ne pas avoir peur de se répéter afin d’éviter de donner des informations que l’on ne souhaite pas donner.
  • Continuez de relayer les informations à la presse en fonction de l’évolution du dossier.

Les attentes des différents publics

Encore une histoire de grenouilles pour montrer que l’entreprise ne doit pas attendre avant de communiquer en cas de crise qui pourrait nuire à son existence. Dès que la crise survient, il faut réagir car une communication dans une situation dégradée peut être très dommageable pour l’avenir de l’entreprise :

Un feu est allumé sous une marmite, dans laquelle est plongée une grenouille, de façon à faire monter progressivement la température. La grenouille nage sans s’apercevoir de rien. La température continue de grimper, l’eau est maintenant tiède. La grenouille s’agite moins mais ne s’affole pas pour autant. La température de l’eau continue de grimper. L’eau est cette fois vraiment chaude, la grenouille commence à trouver cela désagréable, elle s’affaiblit mais supporte la chaleur. La température continue de monter, jusqu’au moment où la grenouille va tout simplement finir par cuire et mourir. Si la même grenouille avait été plongée directement dans l’eau à 50 degrés, elle aurait immédiatement donné le coup de patte adéquat qui l’aurait éjectée aussitôt de la marmite.

Le coup de patte de l’entreprise correspond tout d’abord au recueil d’informations valides pour asseoir sa crédibilité lors de la communication médiatique. Le plan de communication doit être établi pour répondre aux différentes cibles :

  • Les victimes ou les familles des victimes attendent l’empathie, l’écoute, la compréhension et la vérité.
  • Les consommateurs : l’accès à l’information pour évaluer les conséquences sur leur santé, leur sécurité ou le remboursement du produit.
  • Les partenaires : financiers, actionnaires, sous-traitants… : la vérité pour anticiper les conséquences et maintenir des liens durables.
  • Les organisations professionnelles, les tutelles, l’État : une information légale, les actions de correction.
  • Les experts, les avocats : la vérité pour appréhender les risques réels encourus.
  • Les salariés : l’accès à l’information pour connaître les conséquences sur leur emploi.
  • Les médias : l’accès à l’information pour leur travail d’investigation destiné à leurs clients.

Gérer la sortie de crise

En début de crise, le manager samouraï a défini son objectif et les moyens à mettre en œuvre pour obtenir une situation de fin de crise. Quand la crise semble s’atténuer ou s’arrêter, il est important de :

  • Ne pas vouloir lever le dispositif aux premiers signes positifs.
  • Éviter de prolonger le dispositif inutilement.
  • Attention : la fin de la crise ne correspond pas forcément à la fin des événements l’ayant déclenchée (retombées médiatiques).

La cellule de crise se réunit une dernière fois avec la direction et le délégué de communication pour faire un débriefing des actions menées et un retour d’expérience : « À quels moments avons-nous su bien ou maladroitement gérer la crise ? Avons-nous répondu aux attentes des différentes cibles ? Comment avons-nous communiqué ? Quel impact a eu la crise et notre communication sur l’image et la e-réputation de l’entreprise ? Quelles procédures ont été efficaces ou inefficaces ? Notre cartographie des risques doit-elle être modifiée ? Qu’avons-nous appris de cette expérience ? »

Ce bilan lui permet d’améliorer sa procédure de gestion de crise et de tirer profit de l’expérience aussi difficile soit-elle. Si l’image de l’entreprise en a souffert peu ou prou, il faut prévoir un travail de communication pour reconquérir la con fince auprès des clients, des partenaires… Le manager samouraï pense à communiquer les résultats en interne. Il doit s’inquiéter du stress des salariés et le prendre en charge. Il reconnaît la performance de chacun dans la gestion de la crise. La cellule de crise archive l’ensemble de la documentation.

La sortie de crise est une étape parfois oubliée par l’entreprise. C’est dommage de ne pas capitaliser sur l’expérience passée !

En conclusion, la gestion de crise ne s’improvise pas. Il faut non seulement mettre en place une procédure de gestion de crise mais il faut aussi la tester pour développer une conscience et un réflexe de fonctionnement de gestion de crise. La direction doit assumer la responsabilité de la crise et coordonner les opérations. Sans porte-parole formé à la communication de crise, l’image, la notoriété et la survie de l’entreprise peuvent être menacées. Une entreprise non préparée a tendance à vouloir dissimuler le problème, à ne pas communiquer, à se défendre, à se désengager, voire à nier. Cette attitude la condamne aux yeux du grand public.

L’objectif essentiel dans la gestion de crise est de la maîtriser. Au Japon, la culture se traduit par une philosophie de l’action. La vigilance du samouraï étant toujours en action, il est toujours prêt à faire face dans tous les instants de la vie. Le combat révèle en plein jour qui doit mourir ou qui doit vivre.

Le manager samouraï a préparé, bien avant la crise, des modes d’action permettant d’agir positivement en cas d’un événement grave. Il prend une certaine distance émotionnelle face à la crise, pour faire en sorte qu’elle n’ait pas d’emprise sur sa capacité à prendre les bonnes décisions. Enfin, « ce qui ne me détruit pas me rend plus fort. » Ces mots de Friedrich Nietzsche reflètent la pensée du samouraï pour lequel un danger est une opportunité d’apprendre. Les crises renforcent son courage, la capacité à décider et à agir.

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