Télétravail : comment piloter une équipe à distance ?

Dans son livre « Manager le travail à distance et le télétravail », publié aux Éditions GERESO, Daniel Ollivier met en lumière les bonnes pratiques à adopter pour mettre en place les nouveaux modes de travail. Dans le management à distance, un paradoxe surprenant est de constater que moins le manager est disponible et visible et plus le besoin d'accompagnement s'avère vivace. La première attente d’un collaborateur distant est d’être rassuré sur l’efficience du pilote et sur sa disponibilité.

La démarche de pilotage d’une équipe à distance
La mise en place du télétravail pour ses collaborateurs implique une revue complète de ses méthodes de management !

La confiance n’est pas de mise et il faut faire face à de l’inquiétude qui peut parfois se traduire par de la méfiance et de l’hostilité. Nous voulons ici parler de ceux qui se retrouvent devant l’obligation de se soumettre à ce mode d’organisation ce qui n’est pas a priori le cas du télétravailleur. Le fait d’être décisionnaire est déterminant dans la manière de vivre un tel changement.

Il y a en tous les cas de nombreuses interrogations de la part des salariés : le système de management mis en place peut-il garantir l’équité ?… Est-ce qu’une telle structure assure la pérennité de mon emploi ou de mon évolution professionnelle ?… Va-t-elle influer favorablement sur mes conditions de travail ?… Soyons clairs : le manager à distance a plus à démontrer son aptitude au pilotage qu’un manager sédentaire. Nous vous proposons de mettre à plat les méthodes et postures à promouvoir en commençant par clarifier la raison d’être de l’entité ainsi que la vision sur le court et le moyen terme.

La vision du développement à distance

Il peut paraître surprenant de devoir s’interroger sur une question aussi basique que celle de savoir à quoi sert fondamentalement l’unité de travail et quelles sont ses fonctions dans l’organisation de l’entreprise.

Un service de contrôle peut s’interroger par exemple sur le fait de savoir si son utilité consiste à faire des constats ou des recommandations ou bien encore celle de savoir si sa vocation est de sensibiliser, former ou sanctionner.

Revenir sur les fondamentaux de l’organisation évite des dérives que l’on constate trop souvent à savoir des équipes incapables de hiérarchiser leurs activités et d’afficher une vision claire et précise de leur raison d’être. Il est impossible de mettre en place une organisation au sein d’une équipe lorsque les limites du terrain de jeu restent imprécises et que la gouvernance globale soulève de la confusion.

Le périmètre de responsabilité

La raison d’être d’une équipe trouve sa cohérence dans l’organisation définie par l’entreprise. Le découpage s’apparente à un puzzle et chaque élément s’ajuste aux autres éléments de manière à couvrir efficacement la globalité des fonctions.

Une entité n’a pas vocation à définir par elle-même son utilité au risque sinon de remettre en cause la cohérence des interactions avec les autres entités. Il est indispensable dans un contexte mouvant et instable de se poser à fréquence régulière la question de savoir ce qu’est le périmètre de responsabilité d’un service car les changements de trajectoire sont souvent insidieux ou liés au contexte.

Chacun comprend bien qu’une telle « dérive » n’est pas un cas isolé et que l’on s’habitue à fonctionner ainsi par choix ou soumission. Il peut être enthousiasmant de s’octroyer de nouvelles missions ou de compenser les insuffisances de l’organisation existante mais dans le management à distance cette réalité peut rapidement prendre des proportions qui deviendront ingérables.

La prise en compte de l’environnement

Cette volonté de s’interroger au moins une fois par an sur la raison d’être de l’unité de travail n’a pas pour but de refuser les évolutions mais de pouvoir les piloter dans une approche qui se veut méthodique et structurante.

En effet, l’organisation d’une entreprise doit prendre en compte les évolutions de l’environnement sur ces différents aspects : situation économique, réglementation, stratégie. La direction détermine des orientations stratégiques et des projets qui peuvent remettre en compte le périmètre de responsabilité.

Le manager doit être en capacité de pouvoir anticiper ces évolutions et la validation des choix par la hiérarchie est déterminante. La structure hiérarchique est garante du respect de l’organisation mais plus encore de son adaptation aux évolutions de l’environnement. Les évolutions de la structure et de la stratégie posent, en arrière-plan, celle des moyens humains et financiers mis à disposition.

Formaliser la note d’organisation

Dans de nombreuses structures, on vit au quotidien la difficulté d’agencer les pièces du puzzle car les périmètres de responsabilité ne s’ajustent pas. Certaines entités occupent un territoire qui ne relève pas vraiment de leurs prérogatives, d’autres se défaussent d’activités dont l’intérêt ou la valeur ajoutée ne semblent pas démontrés. Ces décisions se prennent parfois sans qu’il y ait la moindre validation du top management.

Ainsi des médecins du travail intervenant au sein d’une entreprise se retrouvent à devoir relancer les salariés qui ne se présentent pas à leur visite médicale alors que cette tâche ne relève pas de leur champ de responsabilité. Il s’agit d’un petit dysfonctionnement mais il est chronophage. Une autre structure prend en charge sa communication externe faute de pouvoir s’appuyer dans un délai adéquat sur le service de communication. C’est la fonction contrôle interne qui formalise la procédure ou fait de la formation alors que son métier consiste uniquement à faire du contrôle de second niveau.

Ainsi, les missions s’élargissent ou sont incomplètement gérées au gré des événements. En la matière, les fusions ou réorganisations obligent à prendre quelques précautions sur l’architecture globale de l’organisation et sur le management des processus. Ce préalable facilitera ensuite la mise en place d’un management décentralisé.

La note d’organisation d’une entité permet de clarifier :

  • Ses missions générales.
  • Son organisation humaine.
  • Ses relations avec l’environnement.

Elle apporte un cadre stabilisé des invariants et sa mise à jour peut se faire une fois par an de manière à vérifier la cohérence de l’organisation mise en place au regard des transformations de l’environnement et des choix stratégiques.

Rendre lisible le développement

Dans le domaine du pilotage, le manager à distance doit être capable de donner de la visibilité sur le développement de l’entité afin de fixer le cap et de donner du sens aux évolutions et priorités retenues.

Cette approche relève dans le jargon de l’entreprise de la feuille de route. La note d’organisation offre le cadre structurel du fonctionnement alors que la feuille de route ou le plan d’action apporte une vision dynamique de celui-ci.

Cette capacité de se projeter dépend du contexte environnemental et du métier. Il y a sans doute plus de stabilité dans une activité administrative ou comptable que dans une force de vente dont les choix dépendent du marché et de la situation économique.

Donner le cadre c’est apporter une vision claire sur le développement à moyen terme (6 à 18 mois par exemple) de l’équipe à travers les objectifs fixés tout en sachant mettre en perspective ce qui peut impacter son fonctionnement (menaces/opportunités).

Cette capacité à donner du sens requiert une vision précise des objectifs prioritaires de l’unité de travail et du système de management.

Cette vision agit comme une courroie de transmission sur l’autonomie et l’engagement des acteurs et sur la cohésion du collectif. Faute de savoir où l’on veut aller, les collaborateurs ne seront pas en capacité de trouver leurs marques sur un plan individuel et collectif.

Le diagnostic de l’entité

Être visionnaire est une aptitude qui peut être réservée à certains, définir une vision du développement est à la portée de tous les managers, et cette démarche est incontournable pour conduire son équipe.

Avant d’éclairer la méthodologie à mettre en œuvre, nous vous proposons de nous accorder sur le processus de pilotage.

Le processus de pilotage

Le manager à distance doit être proactif faute de pouvoir être suffisamment réactif dans le fonctionnement quotidien. À vouloir être trop présent dans le domaine opérationnel, il prend alors le risque d’alourdir le temps de réaction de l’organisation mise en place.

Son positionnement privilégie le pilotage et l’animation de l’équipe plutôt que la gestion de la production. Sa mission est moins de prendre des décisions que de créer les conditions pour que celles-ci puissent se prendre dans un cadre cohérent et rationnel.

L’aptitude d’un manager à être un pilote efficace fait appel à sa capacité à faire le diagnostic de la situation présente, à faire le choix de priorités et à conduire les évolutions attendues à travers un plan d’action.

La prise de recul d’un manager se traduit dans sa capacité à évaluer les forces et les perfectibilités de son équipe dans une approche qui se doit d’être globale et dynamique. Elle consiste ensuite à hiérarchiser les priorités et objectifs de l’unité de travail afin d’élaborer un plan d’action (qui fait quoi, quand et comment) et le suivi qui s’impose.

Démarche de pilotage
Schéma 1 : La démarche de pilotage

L’approche globale

Le choix des priorités et objectifs prend en compte à la fois les résultats actuels de l’entité mais aussi les évolutions en cours.

L’analyse des résultats s’enrichit de la prise en compte des orientations stratégiques de la direction et des évolutions à prévoir dans l’environnement. Cette approche s’inscrit dans la volonté d’anticiper afin de ne pas subir les changements qui vont impacter les modes de fonctionnement de l’unité de travail.

Voici un tableau des facteurs externes qui vous permet d’identifier les évolutions en cours et de mesurer l’impact positif ou négatif qu’ils pourront avoir, à terme, sur le niveau de performance actuel de l’entité.

Facteurs externes

Enjeu Oui/Non

Commentaires : ce qui change

1

Orientations stratégiques : mise en valeur nouvelles priorités au niveau entreprise ou direction des opérations…

2

Situation économique et concurrence : baisse ou hausse du pouvoir d’achat des clients pouvant impacter l’activité commerciale…

3

Évolutions technologiques : équipements ou nouveaux outils mis à disposition sur les postes de travail et dans la gestion de la relation client…

4

Organisation : évolution dans la structure (qui fait quoi), apparition de nouvelles activités ou méthodes de travail…

5

Politique RH : adaptation du règlement intérieur, des procédures en relation avec la législation sociale, rémunération, évaluation…

6

Réglementation : modification dans les aspects juridiques et les pratiques contractuelles de l’exercice du métier…

7

Besoins émergents des clients : évolution dans les attentes et le niveau d’exigence à prendre en compte pour développer la satisfaction…

8

Image externe de l’équipe : perception au sein de la direction et de l’entreprise du niveau de professionnalisme et de cohésion…

Nous savons que l’arrivée d’un nouveau logiciel de traitement des opérations peut accroître, par le biais d’une formation initiale, la productivité du service. À l’inverse, une situation commerciale dégradée modifie d’une manière signicative la charge de travail à venir et oblige à des adaptations structurelles.

L’analyse des facteurs externes permet une approche plus pertinente du niveau de performance réel des facteurs internes de fonctionnement de l’équipe. Nous vous proposons une liste non exhaustive mais qui permet d’appréhender les différents aspects du fonctionnement.

Démarche de diagnostic de l'équipe
Schéma 2 : Démarche de diagnostic de l’équipe

Disposer d’une check-list que l’on peut parcourir d’une manière méthodique permet d’avoir cette vision globale indispensable au pilotage. Il est toujours possible dans un second temps de zoomer un résultat en exploitant les indicateurs disponibles ou en réalisant une étude spécifique.

Le diagnostic personnalisé

Le manager à distance ne peut pas se limiter à une approche globale de son entité : il doit personnaliser le diagnostic.

En la matière, la mise en place d’une démarche de télétravail requiert par exemple une analyse approfondie de la capacité des collaborateurs à travailler d’une manière isolée et autonome. Cette analyse permettra de vérifier la faisabilité, la nature du contrat à proposer et les points de vigilance à prendre en compte.

Le manager à distance et plus encore le télétravail relève d’un management personnalisé qui requiert une connaissance approfondie des modes de fonctionnement, motivations et aptitudes des collaborateurs.

Cette connaissance est requise pour tous les managers mais elle est ici la clé qui va permettre de travailler sur le mode de la confiance. Ne pas connaître les aptitudes et modes de fonctionnement de ses collaborateurs c’est comme se trouver dans une pièce sans lumière.

Nous vous proposons ici la fiche de synthèse que peut concevoir un manager afin de garder à l’esprit les attentes, aptitudes et compétences spécifiques ainsi que les axes de progrès prioritaires.

Agents

Ce que cette personne attend de moi

Ses aptitudes et compétences spécifiques

Ses axes de progrès prioritaires

Laura

Challenge : pouvoir se mettre en valeur

Micro-informatique

Respect des limites – ne pas dépasser ses prérogatives
Rendre compte

Youri

Travail en équipe

Tutorat

Apprendre à travailler sans supervision
Productivité

Nelly

Mobilité professionnelle
Volonté de rester sur le site

Capable de fédérer – leadership

Rigueur dans l’analyse de ses dossiers
Autocontrôle

Léo

Besoin d’être rassuré : avoir des feed-backs réguliers
Allégement de la charge de travail

Maîtrise des procédures d’achat

Polyvalence
Capactité à travailler avec les autres

Nous savons que le savoir-être est un élément déterminant de la réussite et que l’engagement d’un collaborateur repose sur la prise en compte de ses compétences et caractéristiques individuelles.

La cartographie des compétences

Le pilotage d’une équipe distante nécessite de disposer d’informations précises sur le niveau d’expertise de ses collaborateurs mais aussi sur la meilleure manière de les agencer, compte tenu des contraintes géographiques.

En règle générale, le manager dispose d’informations sur le niveau de maîtrise des principales activités réalisées par ses collaborateurs mais ces données figurent dans des dossiers individuels et ne permettent pas d’avoir une approche globale des ressources disponibles au sein de l’équipe.

Un manager peut donc utilement construire un tableau des compétences acquises et requises de son entité ce qui va utilement l’aider à piloter le plan de formation, gérer le qui fait quoi, organiser le planning des congés et évaluer les performances.

État des compétences

Activités

Lucile
Site A

Bruno
Site A

Fanny
Site B

Didier
Site B

Julie
Site C

Francia
Site D

Autre

Indice de couverture actuel

Indice de couverture souhaitable

Conseil démarche de conversion

1,0

0,25

1,0

0,25

0,5

0,25

2,25

3,00

Recherche économique et financière

1,00

1,00

1,00

0,50

1,00

1,00

5,50

3,00

Ingénierie pédagogique

1,00

0,50

1,00

0,50

0,25

0,25

3,50

4,00

Animation session de formation

0,75

0,25

1,00

0,25

0,25

0,25

3,00

3,00

Promotion fillière

1,00

0,50

0,25

0,50

1,00

0,00

3,25

3,00

Expérimentation

1,00

0,50

0,25

0,50

0,00

0,00

2,25

3,00

Veille technique

0,75

0,00

0,00

0,00

0,25

0,50

1,50

2,00

Arboriculture bio

0,00

0,25

0,00

0,00

0,00

0,75

1,00

2,00

Maraichage bio

0,00

0,50

0,50

0,50

0,00

0,00

2,50

2,00

Indice polycompétence bio

8,50

4,25

6,00

4,25

5,00

5,75

Indice polycompétence souhaité

9,00

5,00

6,50

5,00

5,50

6,00

L’indice de couverture mesure le niveau de solidité de la structure sur le traitement des différentes activités au regard de la charge de travail prévisible et du niveau de complexité de l’activité.

Mode d’emploi

Le niveau de maîtrise de chaque collaborateur de 1 qui équivaut à un niveau de maîtrise totale à 0 qui peut tout simplement indiquer que le collaborateur n’est pas concerné. Les niveaux intermédiaires situent le niveau de maîtrise actuel.

Le fait de pouvoir obtenir un indice global (en additionnant les scores individuels) n’a qu’une valeur relative puisque chacun sait que deux demi-compétences ne sont pas l’équivalent d’une compétence.

L’indice de polycompétence évalue le spectre d’intervention de chaque membre de l’équipe et mesure le risque que représente un éventuel départ ou une absence de longue durée. Cette approche permet évidemment d’organiser en interne une capitalisation de l’expérience capable de réduire par le partage les écarts constatés ou de créer des binômes entre des membres appartenant à des sites différents de manière à renforcer la cohésion collective.

Démarche de pilotage et plan d’action

Le diagnostic de l’entité est une démarche au service du plan d’action. En la matière, le management à distance ne se différencie pas des pratiques habituelles. Il n’y a pas dans le domaine du pilotage de pratique spécifique, juste un niveau d’exigence plus important. Sans anticipation, le manager va se retrouver rapidement à devoir composer avec les éléments avec un temps de retard. Sans une hiérarchisation des priorités, il risque de ne pouvoir répondre aux principaux enjeux de son équipe. Sans formalisation, il risque de ne pas dépasser les intentions.

Démarche par objectifs

Le management à distance c’est une démarche par objectifs qui trouve naturellement son prolongement logique dans la responsabilisation des membres de l’équipe. Les objectifs de l’entité se déclinent au niveau individuel et chaque membre mesure concrètement ainsi sa contribution aux évolutions attendues.

Démarche par objectifs
Schéma 3 : Démarche par objectifs

La capacité à donner du sens aux objectifs prend naissance dans les enjeux et la cohérence oblige à les limiter en nombre afin de leur donner les meilleures chances de se traduire dans les actes. Trop d’objectifs c’est prendre le risque de ne pouvoir aller au bout de ses ambitions.

La fixation des objectifs prioritaires

Dans un contexte où les moyens sont contraints, il est prudent de faire des choix pour éviter de se retrouver dans l’incapacité de financer les projets à conduire et les activités récurrentes de l’entité.

La hiérarchie du niveau de priorité est un exercice délicat dans lequel un manager peut avoir le sentiment de comparer des « choux » et des « carottes ». Est-il possible de faire le choix entre la nécessité de développer les compétences, harmoniser les procédures, accroître la productivité des tâches de production ou bien encore mettre en place une meilleure évaluation des risques ?

L’obligation d’appréhender en même temps les différentes priorités permettra de vérifier la faisabilité d’y répondre efficacement. Le pilotage consiste à faire les choix en amont afin de ne pas être dans l’obligation de les faire par défaut.

Et là, nul doute que le manager devra arbitrer ce qui est prioritaire et ce qui ne l’est pas… à travers les enjeux humains, techniques et économiques. Les priorités deviennent rapidement inflationnistes et le manager ne peut pas vraiment compter sur son environnement professionnel pour faciliter sa prise de décision.

La fixation des objectifs prioritaires
Schéma 4 : La fixation des objectifs prioritaires

Le développement de la transversalité rend cet arbitrage de plus en plus délicat car un manager opérationnel peut se retrouver en prise directe avec de nombreuses fonctions « support » chacune pleinement consciente d’assumer une mission stratégique dans l’entreprise.

La cohérence oblige à faire des choix selon des principes qui guident l’action. Nous pensons notamment à la Loi de Pareto qui rappelle que 20 % des actions représentent pour une période donnée 80 % de la valeur ajoutée attendue.

Par ailleurs, la courbe de Gauss rappelle que le niveau d’importance des priorités au regard de la période concernée (par exemple 6/12 mois) doit pour être opérant se répartir de la manière suivante :

courbe de Gauss

A

Très importante

Priorité qui cumule plusieurs enjeux (humains, techniques…) et qui représente un point de passage obligé pour mettre dans de bonnes conditions certaines autres priorités identifiées lors du diagnostic.

B

Importante

Priorité apportant une réelle valeur ajoutée au regard de la vocation et des orientations stratégiques et qui peut notamment générer une situation grave si elle n’est pas mise en œuvre dans la période concernée.

C

Moyennement importante

Priorité proposant une utilité reconnue dans le management de l’unité mais dont les effets attendus ne présentent pas de risques particuliers à court terme.

D

Peu importante

Priorité proposant une utilité qui n’aura pas pour la période concernée d’incidence réelle sur les résultats et dont la réalisation pourra s’envisager ultérieurement.

À ce propos, un manager se doit de mettre en œuvre une réelle approche stratégique qui l’obligera à faire des choix, donc des impasses. Il devra en l’occurrence mettre en œuvre sa capacité de persuasion pour expliquer ses choix afin de ne pas être prisonnier de ceux des autres.

Exemple

Lors d’une réorganisation liée à la réforme de l’État plusieurs centaines de managers se sont retrouvés à devoir manager des collaborateurs localisés sur des sites situés à plusieurs centaines de kilomètres. Dans cette phase de démarrage, peu d’entre eux ont perçu l’obligation de travailler prioritairement sur la cohésion des agents à travers une démarche de team building. La conséquence de ce choix a été de se retrouver quelques mois après dans une situation de tensions et conflits où chacun avait le sentiment d’être le perdant de la réorganisation. Le fait de privilégier dans la précipitation les aspects techniques avec notamment l’harmonisation des procédures est un choix qui peut rassurer le manager mais qui peut avoir un effet inverse sur les collaborateurs.

L’élaboration du plan d’action

Dans une démarche de pilotage, les objectifs sont considérés comme les priorités des priorités. En l’occurrence, en reprenant la typologie précédente c’est bien sur les priorités très importantes (niveau A) qu’il s’agit d’affiner l’approche en déterminant les résultats attendus.

Un manager pilotant une équipe à distance construit sa crédibilité sur sa capacité à donner un cadre collectif aux défis à relever en déclinant sous une forme mesurable les objectifs visés.

Le management d’une équipe à distance et en télétravail incarne fondamentalement cette culture du résultat qui traduit les enjeux clés de l’entité en résultats concrets à atteindre à court ou moyen terme. Dans cette approche, il est important d’avoir une vision claire des objectifs de performance et de savoir les décliner en objectifs de moyen ou d’activité lesquels sont le reflet des étapes à atteindre.

L’élaboration du plan d’action
Schéma 5 : L’élaboration du plan d’action

Chaque objectif de moyen ou d’activité peut ensuite se décliner en actions concrètes comme le montre le support proposé ci-dessous :

QUOI ?… Étapes, actions à entreprendre

Procéder de manière rétroactive (partir de l’objectif et mener une réflexion à rebours afin d’aboutir au point de départ dans les meilleures conditions) ou bien de manière proactive c’est-à-dire en respectant la chronologie.

QUI ?… Partenaires internes et externes

Définir les acteurs qui seront impliqués dans la démarche : hiérarchie, collaborateurs, clients, responsables des autres services. Ces derniers peuvent être des freins ou des moteurs dans la réussite du projet.

COMMENT ?… Comportements, méthodes, supports

Il y a toujours plusieurs moyens d’aboutir au même résultat. Prendre le temps de peser les avantages et les inconvénients des différentes approches envisageables permet d’accroître l’efficience.

QUAND ?… Échéances intermédiaires, budget-temps

Se donner trop de temps dilue la dynamique mais vouloir aller trop vite présente un autre risque celui de brûler les étapes. En règle générale, on a tendance à sous-estimer le temps nécessaire pour des changements et à partir sur des bases trop ambitieuses.

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