Télétravail : gestion de l’information et communication à distance

Dans son ouvrage "Manager le travail à distance et le télétravail", l'auteur Daniel Ollivier met en lumière les bonnes pratiques des nouveaux modes de travail.

Au coeur de ce sujet figure la question de la gestion et de la circulation de l'information. Pour optimiser le fonctionnement de l'équipe en télétravail, il est primordial pour le manager de définir le système d’information et les outils qui vont permettre de fluidifier et d’organiser les échanges et les responsabilités des différents acteurs.

Dans cet extrait, l'auteur nous explique que la  règle consiste à utiliser les différents outils à disposition pour ce qu’ils peuvent apporter, car sinon l’entropie est forte au sein de l'équipe et les usages peuvent devenir rapidement contre-productifs.

Gestion de l’information et communication à distance

La gestion de l’information

Le terme de système d’information a été cannibalisé par les informaticiens mais il n’est nullement impropre de considérer que cette question concerne aussi le manager. Certes, il a rarement le choix des équipements mais l’architecture de la « tuyauterie » n’a sûrement pas la même importance que le contenu des flux qui circule à l’intérieur.

Deux principales questions doivent trouver une réponse à cette problématique :

  • Les flux d’information sont-ils gérés d’une manière cohérente à l’intérieur de l’équipe mais aussi avec les principaux partenaires ?…
  • Le niveau de précision des données recueillies est-il en phase avec les actions à conduire : alerte, communication, prise de décision ?…

Approche globale de l’information

La répartition des rôles et contributions appréhendée dans le chapitre de la décentralisation des responsabilités permet de mettre à plat le qui fait quoi mais aussi le qui informe qui. En cela, le manager écrit la partition qui sera interprétée par les membres de son équipe. Dans ce domaine, il est intéressant de faire identifier par chaque membre de l’équipe ses différentes contributions :

  • La veille dans le domaine technique, commerciale ou technologique qui permet d’anticiper les évolutions à venir.
  • Le reporting vis-à-vis du manager mais aussi de certaines autres personnes avec qui il y a un lien fonctionnel.
  • Le suivi de certains indicateurs ou aspects du fonctionnement et les améliorations proposées pour adapter les pratiques.

La valeur ajoutée de l’information

Nous savons que la valeur ajoutée de l’information repose au sein d’une équipe distante sur la capacité de transformation de l’information et clairement les 5 éléments à prendre pour y parvenir sur les suivants :

Gestion et diffusion de l’information

  • Identifier l’information réellement utile :
    • Faire de la veille sur les sujets stratégiques
    • Clarifier besoins réels pour éviter l’obésité informationnelle
  • Clarifier les circuits d’information et décision :
    • Optimiser les circuits en développant la délégation
    • Désigner un correspondant par thème
  • Choisir l’outil en fonction de l’utilité :
    • Clarifier l’utilisation des différents outils
    • Faciliter l’appropriation des outils digitaux (facture numérique)
  • Rationaliser les modes de traitement :
    • Mettre en place des règles d’utilisation contractuellement définies
    • Lutter contre les activités chronophages
  • Stocker d’une manière rationnelle :
    • Clarifier qui doit retenir l’information
    • Adopter des standards communs : nomenclature, libellés des fichiers, …

L’information est pléthorique mais disposons-nous vraiment de l’information utile ?…

Il est parfois nécessaire « d’aller la chercher » notamment pour mettre à profit cette logique de proactivité. Ce travail doit impliquer l’ensemble de l’équipe mais de manière rationnelle et efficace.

Est-il utile de faire lire à chacun des données qu’il faut souvent savoir mettre en relation et synthétiser ?…

L’affectation de cette mission à plusieurs personnes permet de diluer la charge de travail qu’elle représente mais aussi de maintenir en alerte les collaborateurs qui pourraient avoir tendance à se contenter de gérer les affaires courantes.

Le fait de regrouper les données pour en faire des informations est un exercice coûteux et complexe et le fait de répartir la veille et la gestion de la documentation en plusieurs thèmes permet de favoriser les interactions.

Chaque référent thématique a pour mission :

  • Pister l’information utile à travers les sources existantes et mises à disposition.
  • Formaliser l’information sous une forme qui puisse répondre aux besoins des membres de l’équipe.
  • Définir les modalités de communication de cette information en fonction de sa complexité et de son importance: présentation lors d’une réunion, note spécifique, mise à disposition sur un serveur.
  • Organiser le classement puis le stockage en fonction d’une nomenclature définie au sein de l’entité.

Le but est d’agencer l’information pour créer un véritable savoir, c’est-à-dire proposer des données et informations qui ont fait l’objet d’une analyse et mise en perspective au regard des besoins de l’activité. Cette valeur ajoutée est rendue possible par la sédimentation progressive qui s’exerce du fait de cette spécialisation, sachant que chaque référent a pour mission d’en faciliter l’appropriation à ses collègues. Cette responsabilisation permet de modifier le comportement de spectateur critique que chacun pourrait adopter vis-à-vis de son entreprise et sa hiérarchie directe.

La centralisation de la documentation

La décentralisation dans la veille et la gestion de l’information doit s’accompagner par une centralisation de l’information.

Cette approche n’est pas toujours évidente à mettre en place car les collaborateurs ont souvent pris des habitudes en se constituant chacun leur propre documentation. Une documentation commune oblige à une discipline et au respect d’une nomenclature de classement.

Il est vital de pouvoir mettre en place rapidement cette organisation mais cela nécessite un outil commun accessible à tous et dans la mise en place du télétravail cette possibilité n’est pas toujours proposée. L’information est vitale et sa centralisation apporte un confort que l’on anticipe trop rarement.

La centralisation de l’information pose évidemment la question de la confiance. Peut-on prendre le risque de voir de mettre à disposition des données qui peuvent avoir une portée stratégique ? Lors de la phase de contractualisation, des règles de confidentialité s’imposent et des niveaux d’accès individualisés réduisent les risques.

Les outils de GRC (gestion de la relation client) offrent en parallèle la possibilité d’engranger une information qui peut s’avérer utile aux autres membres de l’équipe à court ou moyen terme. La qualification des contacts est à l’usage de tous. La mise à jour des données s’effectue au profit de chacun. C’est du gagnant-gagnant. Un temps précieux peut être ainsi gagné si chacun acquiert le réflexe d’alimenter la connaissance que l’on a des besoins, des projets ou constats faits par les membres de l’équipe.

Le système d’information d’une équipe distante

Un autre axe de progrès important concerne la bonne utilisation des outils mis à disposition par l’entreprise. Ces outils deviennent de plus en plus nombreux et ils ne présentent pas la même efficacité.

En la matière, nous observons une utilisation abusive des courriels. Un collaborateur peut, par exemple, envoyer à l’ensemble de ses équipiers un courriel histoire de favoriser un débat. Dans le meilleur des cas, cela va générer un flux d’échanges qui ne va pas être facile à organiser et à synthétiser.

Chaque outil doit être utilisé pour ce à quoi il est fait et cette clarification concerne le manager mais aussi les membres de l’équipe. À quoi bon utiliser des outils à contre-emploi. Il est parfois plus utile de s’appeler au téléphone que de s’envoyer un courriel. Cette question de l’utilisation rationnelle des supports d’information est d’autant plus nécessaire que nous pouvons dorénavant bénéficier des outils digitaux.

L’apport des outils digitaux

Le travail à distance bénéficie depuis quelques années de nouveaux outils digitaux qui viennent progressivement compléter ceux qui existaient déjà.

Nous voulons parler des forums, réseaux sociaux et wikis… qui favorisent les interactions à l’intérieur d’une équipe et avec l’environnement professionnel et qui offrent aussi l’avantage d’être asynchrones. Il n’est plus nécessaire d’être tous là, au même moment, pour partager de l’information.

Le tableau ci-après peut donner quelques éclairages sur l’utilisation à privilégier au sein d’une équipe dont les membres sont distants :

Outil
Définition
Je l’utilise pour…
Je ne l’utilise pas pour…
Prérequis du risque
Courriel

Service de transmission de messages écrits envoyés électroniquement dans la boîte d’un ou plusieurs interlocuteurs.

Informer, échanger des informations avec un nombre restreint de personnes.

  • Débattre, confronter ses opinions.
  • Communiquer message à + de 5 personnes.
  • Éditer document.
  • Disposer d’une adresse électronique.
Wiki

Un site Web dont les pages sont modifiables par les utilisateurs afin de permettre la formalisation d’un support partagé.

Éditer un document en commun d’une manière asynchrone, créer une collection d’articles et de points de vue révisables par tous.

  • Informer ou échanger des informations avec un nombre restreint de personnes.
  • Débattre et confronter ses opinions.
  • Disposer d’un navigateur Web
  • Animateur pour structurer la production.
Forum

Un espace de discussion publique. Les discussions sont archivées ce qui permet des discussions asynchrones.

Débattre, confronter ses opinions et expériences sur une période de temps limitée.

  • Informer ou échanger des informations avec un nombre restreint de personnes.
  • Éditer un document.
  • Créer le forum s’il n’existe pas. Création de login pour accéder.
  • Modérateur pour réguler le débat.
Blog

Type de site Web utilisé pour la publication périodique et régulière de données rendant compte d’une actualité autour d’un sujet.

Communiquer un message à plus de 5 personnes et obtenir du feed-back.

  • Idem que pour le Forum.
  • S’inscrire sur une plate- forme d’auto-publication ou d’hébergement de blogs puis y créer son blog.
Visio conférence

Elle permet de voir et dialoguer avec plusieurs interlocuteurs à l’aide au minimum de 2 terminaux.

Débattre en temps réel avec plus de 5 personnes. À utiliser pour la coordination ou une prise de décision.

  • Éditer un document en commun ou résoudre à plusieurs un dysfonctionnement.
  • Nécessité d’avoir à proximité une installation disponible.
Téléconférence

Système de télécommunication qui permet à un nombre réduit de personnes de communiquer.

Débattre en temps réel pour un groupe de 3/4 personnes maximum.

  • Installation téléphonique.
  • Utilisation numéro spécifique.

La messagerie instantanée (type WhatsApp) n’est pas évoquée dans ce tableau. Elle est très utile dans un échange limité à quelques personnes. Une notification prévient dès qu’il y a une contribution supplémentaire. Il n’y a pas de formalisme. Les réponses peuvent être succinctes et favoriser comme dans une conversation un enchaînement qui n’est pas possible d’organiser de la même manière avec la messagerie électronique.

Le forum peut être utile pour résoudre les questions dans le fonctionnement quotidien. Un peu plus stimulant comme approche que le recueil des procédures qui ne met pas en valeur les astuces de chacun, fruit de l’expérience.

Le blog pour faire des rapports d’étonnement ou faire une synthèse sur un thème d’information ou sur un événement spécifique est un outil insuffisamment utilisé dans l’entreprise. L’intérêt c’est de pouvoir notamment en faire un outil de communication externe auprès des clients ou des autres directions.

Le choix des outils de communication

Trop d’outils peuvent nuire à l’efficacité.

En fonction des possibilités offertes, le manager doit faire des choix pour favoriser l’appropriation des outils et créer des automatismes au sein de son équipe.

Associer ses collaborateurs à ce choix est sans nul doute une idée à retenir car il permettra de sensibiliser sur l’utilisation à privilégier.

Nous proposons un tableau indicatif qui doit s’affiner à chaque équipe afin de prendre en compte la culture de l’équipe, les habitudes et contraintes de fonctionnement.

Cette approche permet de renforcer l’adéquation entre besoins et modalités.

Il est important de bien différencier entre information et communication. La communication signifie interaction et nous rappellerons à ce propos l’importance de la communication informelle.

Les pauses-café et repas du midi pris en commun avec un ou plusieurs collaborateurs sont des moyens précieux pour parler de tout et de rien et recueillir ainsi des confidences précieuses sur l’état d’esprit, les attentes et les évolutions de pratique à développer. Les collaborateurs déplorent souvent l’inexistence de « contact gratuit » car lorsque le manager est en visite il n’a pas beaucoup de temps « à perdre » et un déplacement peut dans le pire des cas être considéré comme un mini-audit.

Une gestion du temps trop cadrée peut être perçue comme un refus de communiquer. Nul doute que le manager dispose de plus de temps lorsqu’il est sur son site d’appartenance. C’est en tous les cas ce qui peut être le ressenti des collaborateurs distants qui souffrent de ne pouvoir échanger d’une manière spontanée.

C’est bien la qualité de la communication informelle qui fait progresser la communication formelle et non l’inverse. Un manager doit garder cela à l’esprit et en tenir compte dans la gestion de son temps de travail en gardant des plages de temps non affectées.

L’un des principaux risques pour le télétravailleur, c’est la perte du lien social avec l’équipe. S’il y a plusieurs télétravailleurs, il faut faciliter le fait qu’ils viennent au bureau le même jour afin d’instaurer des rituels et des activités communes. Les relations se tissent naturellement mais le manager doit favoriser les occasions de travailler ensemble. La réunion d’échanges est le moyen le plus classique mais d’autres options sont aussi envisageables : travail en binôme, débriefing collectif, petit-déjeuner pris en commun. Le manager ne peut pas ne pas être disponible ce jour-là.

L’utilisation rationnelle des outils

Nous allons maintenant centrer notre intérêt sur trois outils qui représentent chacun un niveau de complexité dans l’utilisation quotidienne et un niveau d’importance dans le fonctionnement.

La messagerie électronique peut faire l’objet d’une charte spécifique pour ce qui relève de son utilisation lorsqu’on sait que le temps moyen consacré est a minima une heure par collaborateur. En second lieu, proposer un mode opératoire pour utiliser la visio-conférence est utile. Le troisième outil est le wiki dont le développement peut être considéré comme un enjeu stratégique.

La messagerie électronique

Le courriel s’est imposé, en quelques années, comme l’outil le plus utilisé en entreprise.

En effet il permet de :

  • Multiplier avec une grande facilité les messages indépendamment du nombre de correspondants et de leur disponibilité immédiate.
  • Assurer une traçabilité et un suivi des échanges.
  • Gérer facilement la diffusion de l’information par la capacité offerte dans le domaine du dispatching notamment.
  • Classer, archiver et pouvoir rechercher par le moteur de recherche les courriels conservés dans la base.

Cet outil est parfois utilisé, compte tenu de son succès, d’une manière inadéquate mais il est important de ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain. Le côté chronophage de l’outil est souvent mentionné mais notre addiction fait partie du problème.

La messagerie électronique est devenue le « couteau suisse » c’est-à-dire un outil multi-usage qui va permettre notamment de :

  • Conduire des conversations qui vont entraîner de multiples allers et retours qui s’avèrent en définitive très coûteux en temps.
  • Acter certaines décisions pour conserver une trace écrite et accroître la garantie de voir les décisions prises en compte.
  • Utiliser l’espace de stockage mis à disposition pour conserver les courriels nécessitant une mise en application ultérieure ou un suivi.

L’outil permet si facilement de gérer l’actualité en temps réel et en flux tendu… que cette manière de s’organiser représente un réel danger dès lors que nous mentionnons que dans le management à distance la proactivité doit l’emporter sur la réactivité. L’utilisation de la messagerie électronique exige de s’imposer une discipline personnelle mais nous voyons bien que l’existence de quelques règles communes contractuellement définies par l’équipe renforce l’efficacité individuelle et collective. Dans cet esprit, nous vous proposons quelques principes à appliquer pour développer l’efficacité avec comme finalité celle de réduire le nombre de courriels et d’optimiser le traitement.

Modalité d’utilisation

Utiliser une adresse pour l’unité de travail afin d’éviter l’inflation sur celle du hiérarchique
Définir des plages horaires pour lire ses courriels : pas plus de 2 ou 3 fois par jour évite un morcellement de l’activité
Ne pas envoyer de messages entre 18 heures et 8 h du matin et s’obliger à la même discipline concernant la lecture
Mettre un message d’absence lorsque vous n’êtes pas là pour une durée supérieure à la journée.

Choix des destinataires

Un seul destinataire ou limiter l’envoi aux personnes qui vont réellement agir
Éviter les copies ou les réduire en distinguant bien pour action ou pour information
Ne pas mettre plus de deux niveaux hiérarchiques et respecter les périmètres de responsabilité

Contenu du courriel

Faire un courriel par objet pour en faciliter le tri et le traitement ultérieur
Formaliser clairement l’objet du courriel pour faciliter l’identification
Préciser le délai de réponse attendu et ne pas abuser du caractère d’urgence afin de ne pas banaliser son utilisation
Limiter la longueur du texte du mail à un curseur et utiliser dès que nécessaire la pièce jointe pour en faciliter la lecture et le classement.
Relire le courriel avant envoi cela évitera les incompréhensions

Tri et classement

Se désabonner à certaines lettres d’information et clarifier auprès des interlocuteurs l’organisation de l’entité pour faciliter les circuits courts
Mettre en place au sein de l’équipe une nomenclature de classement
Créer en amont des filtres pour en faciliter le tri automatique

Points de vigilance

Face à une action complexe, choisir un autre mode ou doubler votre message d’un appel téléphonique
Éviter les e-mails « ping-pong » : au bout de 3 échanges faites le choix d’appeler au téléphone
Ne jamais régler un différend ou un conflit en utilisant sa messagerie même si personne est en copie
Les règles de politesse doivent être les mêmes que celles d’un courrier classique
Ne pas laisser en suspens plusieurs jours durant des courriels faute d’avoir prévu l’intérim qui assure la continuité de service

Cette pratique qui de simple n’en est pas pour autant évidente.

Le fait de disposer d’un mémento d’utilisation clarifiant l’usage est une démarche qui va permettre de faire gagner beaucoup de temps. Rappelons en effet que le temps consacré aux courriels peut osciller entre 30 et 60 minutes chaque jour.

La visio-conférence

La video-conférence est devenue un outil de plus en plus prisé au sein des entreprises confrontées à la problématique de la distance. Elle offre la possibilité de réduire d’une manière significative les déplacements. Mais attention, ce moyen doit être maîtrisé pour être pleinement efficace : plus la distance physique et/ou relationnelle est importante… plus la complexité s’accroît.

En l’occurrence, la préparation est la clé de voûte de la réussite. L’improvisation va très vite se traduire par un fiasco car, là encore, la réactivité va jouer défavorablement. Il faut préparer en amont le choix des sujets, la chronologie des interactions, le contenu des interventions. Elle nécessite plus de soin dans la préparation qu’une réunion traditionnelle si vous voulez concilier productivité et implication.

Ce qui motive l’organisation d’une visio-conférence c’est la volonté de :

  1. Faire un point d’avancement sur un projet en cours ou sur une activité commune en permettant à chaque contributeur d’apporter d’une manière synthétique des éléments d’information aux autres membres de l’équipe. Chaque participant aura ainsi l’occasion de poser, si nécessaire, des questions.
  2. Organiser un retour d’expérience sur une campagne commerciale, ou un projet, ou un débriefing sur les faits marquants de la période précédente.
  3. Décider d’une manière collective une solution à partir d’éléments mis à disposition préalablement.

Nous allons vous proposer quelques conseils pratiques pour réussir l’exercice.

L’animation doit être un mélange subtil de décontraction et de rigueur. La décontraction est là pour casser le côté rigide de l’outil. En effet, si chacun parle sans avoir demandé préalablement la parole, la réunion devient rapidement inaudible. La rigueur permet de donner un tempo et une structure dans l’agencement des prises de parole.

La communication non verbale est importante. Il ne faut pas perdre de vue que le media c’est le médium. Il est recommandé de sourire et surtout de parler distinctement pour prendre en compte les contraintes techniques. Idem pour ce qui concerne la gestuelle. N’oubliez pas qu’un mouvement trop rapide peut nuire à la qualité de l’image transmise. Les monologues trop longs sont à éviter. Les interventions des différents participants gagnent à être concises.

Modalité d’utilisation

Faire en sorte que l’équipe possède une maîtrise technique de l’outil pour éviter les mauvaises surprises de dernière minute et permettre une utilisation rationnelle
Anticiper suffisamment pour obtenir le créneau horaire qui vous convient afin de ne pas subir les contraintes liées à la disponibilité du matériel

Préparation

Définir suffisamment tôt l’ordre du jour pour permettre à chaque intervenant de préparer son intervention sur le fond et la forme
Répartir les rôles entre vos collaborateurs (maîtrise du temps, élaboration d’un compte rendu, etc.)
Déléguer la partie technique afin de vous concentrer sur l’animation de la réunion (notamment en cas de mise à l’écran de données)

Prise de parole

Regarder la caméra pour permettre de mieux fixer l’attention des autres participants
Ne pas hésiter pas à varier les rythmes et les intonations pour marquer les différents temps de l’intervention

Animation

Annoncer au démarrage le déroulement prévu (étapes, temps, règles de présentation) pour bien caler les rôles des participants
Il est possible de se déplacer pour donner du dynamisme mais attention à être toujours visible à l’écran
Distribuer la parole pour permettre à chacun de s’exprimer et faire des mini-synthèses afin de renforcer les idées clés
Faire respecter les temps de parole et ne donner la parole qu’à ceux qui font la démarche de la demander

Contenu de la visio

Ne pas aller au-delà d’une heure de réunion car cette pratique est plus exigeante mentalement qu’une réunion classique
Reformuler au moment de la synthèse les actions décidées ensemble lors de la réunion et s’assurer de l’accord de tous

Points de vigilance

Respect impératif des horaires de début et de fin. C’est le meilleur moyen pour discipliner les retardataires
Ne pas oublier que les 5 premières minutes donnent la tonalité de la réunion : remercier l’auditoire pour sa disponibilité, mettre en valeur l’enjeu…
Faire en sorte d’équilibrer d’une manière équitable le temps de parole entre les sites

La visio-conférence est un outil pédagogiquement enrichissant. Il est exigeant dans le domaine de l’apprentissage et chaque membre de l’équipe va développer des compétences appréciables dans le domaine de la communication : maîtrise corporelle, structuration des propos, argumentation. Sans oublier l’écoute et la discipline inhérentes au respect de l’ordre du jour.

La pratique du wiki

Un troisième outil s’impose dans cette présentation : le wiki…

Le wiki permet de réunir virtuellement sur un projet commun des collaborateurs travaillant à distance les uns des autres ou en télétravail. Imaginé en 1995 par Ward Cunningham, le wiki est l’expression collective d’un groupe qui s’autorégule sans intervention hiérarchique.

Le wiki peut favoriser :

  • L’échange autour de nouvelles idées et nouveaux projets.
  • La co-organisation d’un événement.
  • L’élaboration à plusieurs d’un document de travail.
  • L’alimentation conjointe d’une base de contacts.
  • La conception d’un outil de communication.

Au sein d’une équipe distante, les occasions de travailler ensemble et de s’affranchir ainsi des contraintes liées au temps et à l’espace sont telles qu’elles font de cet outil un atout à ne pas négliger.

Apprécions les arguments de cet outil qui est simple d’utilisation et qui peut se présenter comme un support Word accessible à plusieurs personnes distantes et sur lequel chacun pourra apporter sa contribution en utilisant par exemple une couleur différente.

L’intérêt de la démarche c’est que :

  • Tout le monde travaille sur un seul et unique document. Cela évite les allers-retours par mail des fichiers et permet de rassembler les connaissances sur un support commun, corrigeable et réorganisable par tous.
  • Le wiki est structuré et mis à jour régulièrement, et les informations obsolètes sont supprimées.
  • Un historique des modifications est disponible de manière à permettre de consulter les précédentes versions de chaque document modifié.
  • Les membres de l’équipe peuvent, grâce au moteur de recherche intégré, trouver plus rapidement les informations recherchées.
  • Après une absence prolongée, l’intéressé est directement informé par notification des principales évolutions du projet.

Évidemment, la capacité à copiloter et coconstruire dans un collectif de travail peut nécessiter du temps mais il est important d’avoir cette perspective en vue. Le wiki exige la participation de tous (notamment dans les groupes restreints), de l’organisation et de l’autodiscipline.

Faisons aussi pour cet outil un inventaire des principales modalités à réunir :

Modalité d’utilisation

Des participants qui sont acquis au bien-fondé de la méthode et qui disposent d’un vécu collectif
C’est un espace d’expression libre

Organisation des contributions

Définir au démarrage d’une manière collégiale la structuration (plan) dans laquelle vont s’inscrire les contributions
Il faut commencer par contribuer soi-même en tant que manager si l’on veut faire contribuer

Animation

Une fonction d’animation peut être envisagée dans la phase d’apprentissage mais elle ne doit pas être assumée par l’encadrement
Stimuler les premières contributions pour lancer la dynamique
Les participants sont à la fois dans le copilotage, la co-construction et la coévaluation
Les participants sont libres de produire sur tout ou partie du contenu attendu

Ce qui est apprécié par les membres de l’équipe c’est la liberté qui est donnée à la démarche. Chacun peut s’affranchir du temps et de l’espace en travaillant lorsqu’il veut, au rythme où il veut et dans l’ordre qui lui convient. Sans oublier ce qui fait la force de la collaboration à savoir la richesse des interactions.

Les outils sont précieux mais il ne faut pas perdre de vue que ce n’est pas le rabot qui fat l’ébéniste. C’est bien le capital humain qui donne toute son importance à la collaboration et cette vérité est encore plus vivace dans le management à distance.

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