Partager la publication "Transparence salariale 2026 : quelles priorités de formation pour les RH et les managers ?"
Le compte à rebours tourne. Et la transparence salariale n’est pas qu’un sujet de conformité juridique. C’est un chantier de compétences massif qui concerne autant les équipes RH que les managers opérationnels. Reste à savoir : lesquelles développer en priorité, et dans quel ordre ?
L’urgence est là : pourquoi les compétences actuelles ne suffiront pas
Le constat a de quoi refroidir les plus optimistes.
Selon une enquête Robert Walters de mars 2025, à peine 40 % des entreprises se déclarent prêtes à appliquer la directive. Et d’après l’étude APEC sur la transparence salariale, 66 % ne donnent même pas accès à des grilles salariales en interne, et trois quarts n’ont pas commencé à se préparer.
On ne parle pas d’un ajustement à la marge. On parle d’un changement de paradigme pour la grande majorité du tissu économique.
Car la directive ne se contente pas d’exiger un peu plus de transparence. Elle renverse les règles du jeu. Concrètement ? Le renversement de la charge de la preuve : en cas de litige, c’est désormais l’employeur qui devra démontrer qu’il n’a pas discriminé et non plus le salarié qui devait prouver la discrimination.
Chaque salarié pourra exiger des informations sur son niveau de rémunération et sur les moyennes ventilées par sexe dans sa catégorie. Les clauses de confidentialité salariale dans les contrats de travail ? Terminé. Les mentions « rémunération selon profil » ou « à négocier » dans les offres d’emploi ? C’est fini aussi.
Et les salariés n’ont pas attendu la loi pour se positionner. 57 % des cadres se disent déjà prêts à exercer leur droit d’accès à l’information salariale. Plus préoccupant encore pour les directions : 55 % des salariés envisagent de changer d’entreprise en 2026 pour plus de clarté sur les rémunérations. Un chiffre que les DRH auraient tort de balayer d’un revers de main quand on sait que 73 % des directions reconnaissent elles-mêmes que le manque de transparence augmente le risque de turnover.
Le message est limpide : attendre la publication du texte de loi pour agir, c’est se condamner à subir. Les entreprises qui anticipent dès maintenant se donnent le temps de monter en compétences. Les autres découvriront dans l’urgence que ni leurs managers ni leurs équipes RH ne sont équipés pour répondre aux nouvelles exigences
Managers : les quatre compétences à développer d’urgence
C’est la donnée qui résume tout : 71 % des directions souhaitent former leurs managers à parler d’argent. Elles ont raison.
Car avec la directive, le manager ne pourra plus esquiver les conversations salariales en renvoyant vers les RH d’un vague « je vais me renseigner ». Il sera en première ligne, et il devra assumer.
1. Savoir mener des conversations salariales.
C’est la compétence numéro un identifiée par l’ensemble des experts du sujet.
Comme le formule Sandrine Dorbes, consultante en rémunération : « Les RH vont devoir parler de rémunération et elles ne savent pas toujours le faire. Les managers s’en remettent souvent aux RH, mais eux non plus ne sont pas formés. »
Communiquer un refus d’augmentation sans générer de la frustration durable. Expliciter un écart salarial en s’appuyant sur des critères vérifiables. Transformer un entretien tendu en moment pédagogique. Rien de tout cela ne s’improvise !
Les entreprises les plus avancées misent sur des mises en situation et des jeux de rôle pour que les managers s’entraînent dans un cadre protégé, avant d’affronter le terrain.
2. Maîtriser la politique salariale de l’entreprise.
On ne peut pas expliquer ce qu’on ne comprend pas soi-même. Les managers devront savoir pourquoi tel grade correspond à tel niveau de responsabilité, comment s’opèrent les revalorisations, quels paramètres régissent les évolutions.
Chez Alan, l’abandon total des négociations salariales individuelles à l’embauche a contraint chaque manager à maîtriser parfaitement les critères de rémunération pour les présenter et les défendre. Une immersion qui exige souvent un travail intensif avec les services RH et la direction financière.
3. Prévenir les biais dans les décisions salariales.
La directive exige que les critères de rémunération soient « objectifs et non-sexistes ». Facile à écrire dans un texte de loi, nettement plus compliqué à appliquer quand des décennies de biais inconscients façonnent les pratiques.
Une étude de Columbia (2013) a mis en évidence un double standard redoutable : un même comportement de négociation est valorisé chez un homme et potentiellement sanctionné chez une femme. Former les managers à identifier et neutraliser ces mécanismes n’est plus une option : c’est une obligation de fait.
4. Documenter et tracer chaque décision.
Conséquence directe du renversement de la charge de la preuve : toute décision salariale devra pouvoir être justifiée a posteriori par des critères prédéfinis.
Les managers devront apprendre à laisser une trace écrite systématique. Des outils concrets existent déjà : guides d’entretien salarial, grilles d’argumentation, checklists de validation. Encore faut-il que quelqu’un forme les managers à les utiliser, ce qui nous amène naturellement au rôle des RH.
RH : les compétences stratégiques à muscler
Si les managers sont en première ligne, les RH sont les architectes de toute la structure. Et le chantier qui les attend n’a rien d’un ravalement de façade. Fini l’opacité confortable, place à une culture de la justification permanente. Le changement de posture est radical.
1. Construire une architecture emplois et un référentiel de compétences
C’est la pierre angulaire, et probablement le chantier le plus sous-estimé.
Sans référentiel robuste, la directive devient tout simplement impraticable. Impossible de constituer des catégories de comparaison pertinentes. Impossible de répondre sereinement quand un salarié exercera son droit d’accès à l’information. Impossible d’expliquer un écart de rémunération autrement que par un haussement d’épaules gêné.
L’enjeu ? Bâtir une architecture des métiers fondée sur les compétences, qui lie la rémunération directement aux aptitudes, aux responsabilités et aux connaissances requises pour chaque poste. Avec une règle d’or : limiter le nombre de compétences à l’essentiel (15 à 20 maximum par emploi) sous peine de produire une usine à gaz inutilisable.
2. Structurer les grilles salariales et maîtriser le nouveau reporting
L’actuel Index de l’égalité professionnelle, avec ses 4 à 5 indicateurs, sera remplacé par un dispositif autrement plus exigeant : 7 indicateurs imposés par la directive, incluant l’écart médian de rémunération, les écarts sur les composantes variables, ou encore la répartition par sexe dans chaque quartile de rémunération. Les grilles devront être formalisées sur des critères objectifs, accessibles et – c’est nouveau – communicables aux salariés qui en feront la demande. Cela suppose une vraie compétence en analyse de données salariales, y compris via le SIRH. Car même une politique RH excellente échoue si les données sont incomplètes ou incohérentes. L’équilibre entre accessibilité et protection des données personnelles (RGPD) ajoutera une couche de complexité supplémentaire.
3. Refondre les processus de recrutement
Les « rémunération selon profil » et autres « à négocier » vont disparaître des offres d’emploi.
Chaque annonce devra mentionner une rémunération ou, a minima, une fourchette clairement définie. Et ce n’est pas qu’une question d’affichage : les scripts d’entretien devront être revus pour supprimer toute question sur l’historique salarial des candidats, une pratique encore largement répandue et désormais interdite par la directive.
Les recruteurs devront apprendre à cadrer la discussion autrement, en s’appuyant sur la valeur du poste plutôt que sur le salaire précédent du candidat.
4. Piloter la transformation et former les managers
Dernier bloc de compétences, et pas le moindre.
Les RH devront concevoir des parcours de montée en compétences adaptés, garantir un discours cohérent à tous les niveaux de l’organisation, et surtout inscrire ces nouvelles pratiques dans la durée. Car une formation ponctuelle ne suffit pas : sans accompagnement et suivi, les vieux réflexes reprennent le dessus en quelques semaines. La question n’est pas « faut-il former ? » : c’est « qui forme les RH eux-mêmes ? ».
Votre formation sur ce thème
TRANSPARENCE SALARIALE : TRANSFORMER L’OBLIGATION EN AVANTAGE STRATÉGIQUE
2 jours – En présentiel ou à distance
- Identifier les principales dispositions de la directive européenne sur la transparence des rémunérations, y compris en amont du recrutement et l’obligation d’information des salariés.
- Utiliser des outils de diagnostic pour identifier et corriger les écarts de rémunération au sein de l’entreprise.
- Évaluer les risques juridiques et financiers liés au non-respect des obligations de transparence salariale.
- Mettre en place une politique de rémunération transparente et équitable conforme aux exigences légales et aux bonnes pratiques.
Transparence salariale : l’heure de la formation a sonné !
La transparence salariale ne se décrète pas. Elle se construit compétence par compétence, conversation par conversation, grille par grille.
Et c’est précisément ce qui rend l’échéance de 2026 si exigeante : le défi n’est pas de cocher une case réglementaire, mais de transformer en profondeur la manière dont les entreprises parlent d’argent, décident des rémunérations et en rendent compte.
Les organisations qui investissent dès maintenant dans la montée en compétences de leurs managers et de leurs équipes RH ne se contentent pas d’anticiper une obligation légale. Elles se donnent un avantage concurrentiel tangible : attractivité renforcée dans un marché où 55 % des salariés sont prêts à partir pour plus de clarté salariale, fidélisation des talents, dialogue social assaini par des données objectives plutôt que des négociations à l’aveugle.
Un dernier chantier mérite l’attention des DRH : le dialogue social lui-même va changer de nature.
Avec l’évaluation conjointe des rémunérations imposée dès qu’un écart de plus de 5 % est constaté, les représentants du personnel deviennent des partenaires incontournables de la politique salariale. Savoir présenter, défendre et co-construire des plans correctifs avec les IRP sera la prochaine compétence critique à développer.
La fenêtre de préparation se referme. Les sujets de formation prioritaires pour 2026 sont identifiés. Reste à passer à l’action, avant que l’urgence ne décide à votre place !
