Partager la publication "Performance et éthique dans la gestion publique : comment concilier rationalisation budgétaire et qualité du service ?"
Selon l’OFGL, les communautés d’agglomération de 100 000 à 150 000 habitants ont connu une baisse moyenne de 15 à 20 % de la DGF (Dotation Globale de Fonctionnement) entre 2014 et 2021, soit 10 à 15 millions d’euros. Ces baisses ont imposé des arbitrages difficiles : fermeture de points de proximité (économies de 250 000 à 300 000 euros annuels) versus maintien des délais de traitement des dossiers administratifs (objectif 15 jours malgré des réductions d’effectifs de 5 à 10 ETP).
La recherche de performance ne peut se réduire à une logique d’efficience économique. Elle doit intégrer une dimension éthique fondamentale, garante de l’intérêt général et des valeurs du service public. Cette conciliation constitue l’un des enjeux centraux de la modernisation de l’action publique.
Les mutations de la gestion publique
La gestion publique a connu un mouvement de modernisation profond marqué par le déplacement d’une logique de moyens vers une logique de résultats. L’apparition de la LOLF en 2001 a structuré une culture de performance privilégiant l’évaluation des résultats par rapport aux objectifs fixés. Ce changement de paradigme a introduit une approche managériale inspirée du secteur privé, tout en tentant de préserver les spécificités du service public.
Cette évolution s’inscrit dans un contexte plus large de Nouvelle Gestion Publique (NGP), mouvement initié dans les pays anglo-saxons dès les années 1980. La France a progressivement intégré ces principes, cherchant à mesurer l’efficacité de l’action publique au-delà de la simple conformité aux règles budgétaires. La LOLF a ainsi instauré une architecture budgétaire structurée autour de missions, programmes et actions, chacun assorti d’objectifs et d’indicateurs de performance.
Un devoir de rendre compte s’est imposé aux gestionnaires publics, portant non seulement sur l’usage des crédits mais aussi sur les résultats obtenus. Selon la DGAFP, les Conseils Départementaux de 1 500 à 2 000 agents ont développé 80 à 100 indicateurs de performance contre 5 à 10 indicateurs budgétaires avant 2010. Cette multiplication témoigne d’une volonté de transparence et de responsabilisation, mais soulève également des questions sur la pertinence et la lisibilité de ces outils de pilotage.
Parallèlement, la contrainte budgétaire s’est considérablement renforcée en raison de l’accumulation des déficits publics, de l’endettement croissant et des engagements européens liés aux critères de Maastricht et au Pacte de stabilité. Les collectivités territoriales ont particulièrement ressenti cette pression à travers la baisse des dotations de l’État et l’encadrement de leur autonomie fiscale.
Les attentes des usagers ont également augmenté dans un mouvement parallèle. Selon les baromètres de l’AMF dans les villes de 30 000 à 40 000 habitants : 70 à 75 % des usagers attendent une réponse sous 48h, 65 à 70 % souhaitent des services accessibles en ligne 24h/24, 55 à 60 % comparent avec leur expérience du secteur privé. Cette évolution reflète une transformation sociétale plus large où les citoyens, devenus usagers-consommateurs, appliquent aux services publics les mêmes exigences de réactivité et de qualité qu’au secteur marchand. Cette double contrainte crée une tension structurelle qui constitue le cœur du défi contemporain de la gestion publique.
Les dimensions de la performance publique
La performance dans le secteur public revêt une complexité particulière.
L’efficience économique se définit par le rapport entre les ressources mobilisées et les résultats obtenus. Selon les retours d’expérience de communes de 12 000 à 18 000 habitants, la rationalisation des services permet d’améliorer la productivité de 35 à 50 % sur 3 ans.
L’efficacité opérationnelle mesure la capacité à atteindre les objectifs. Dans les CCAS de 60 à 80 agents, les taux de traitement des demandes d’aide sociale sous 15 jours atteignent généralement 85 à 90 %, la satisfaction usagers entre 7 et 8 sur 10.
La qualité du service se définit au regard des attentes des usagers et des professionnels. Selon les enquêtes de l’ANCT (Agence Nationale de la Cohésion des Territoires) dans les agglomérations de 80 000 à 100 000 habitants en 2023 : délai moyen de réponse 6 à 8 jours, taux d’accessibilité téléphonique 80 à 85 %, satisfaction globale 7,5 à 8 sur 10, taux de réclamation 2 à 3 %. Pour les professionnels, selon les enquêtes internes QVT menées dans la FPT : 65 à 70 % des agents déclarent donner du sens à leur travail, 55 à 60 % estiment leurs conditions de travail satisfaisantes.
L’équité territoriale et sociale constitue une dimension spécifique. Les analyses d’équité menées dans les Conseils Départementaux révèlent des écarts de délais entre zones urbaines (10 à 15 jours) et zones rurales (15 à 20 jours), des taux d’accès aux services en ligne selon les CSP (Catégories Socio-Professionnelles) : catégories favorisées (cadres, professions intermédiaires) 75 à 80 %, catégories défavorisées (ouvriers, employés, bénéficiaires minima sociaux) 40 à 45 %.
La soutenabilité constitue une dimension temporelle. Dans les communes de 8 000 à 12 000 habitants ayant réduit leurs effectifs de 15 % en 2 ans sans réorganisation préalable, les conséquences observées sont : taux d’absentéisme passant de 8 % à 14-15 %, turn-over de 4 % à 10-12 %, satisfaction agents de 6,5-7 sur 10 à 4-4,5 sur 10.
La performance doit s’inscrire dans la durée.
Les tensions éthiques de la rationalisation
La rationalisation soulève de nombreuses questions éthiques.
La première tension concerne l’universalité du service public. La rationalisation conduit parfois à fermer des points de service créant des déserts administratifs. Selon l’INSEE, seulement 55 à 60 % des bénéficiaires du RSA disposent d’un ordinateur, 40 à 45 % d’une connexion internet stable.
La deuxième tension porte sur la continuité du service. La réduction des effectifs peut compromettre la permanence satisfaisante, générant allongements des délais et dégradation de la qualité.
La troisième tension concerne la neutralité. La pression de la performance peut conduire à privilégier les dossiers simples au détriment des situations complexes.
La quatrième tension touche à la transparence. La multiplication des indicateurs peut conduire à des effets pervers : manipulation des statistiques, orientation vers ce qui est mesurable.
La cinquième tension porte sur le sens du service public. Les réformes privilégiant exclusivement la dimension économique génèrent perte de sens et démotivation.
Leviers de conciliation entre performance et qualité
Des leviers permettent de concilier rationalisation et qualité.
L’innovation organisationnelle repense les processus. La simplification administrative, l’élimination des tâches sans valeur et la réingénierie permettent des réductions de délais de 40 à 50 % avec amélioration de la satisfaction.
La transformation numérique offre des opportunités. La dématérialisation réduit les coûts de traitement de 15-20 euros à 5-8 euros par dossier, accélère les délais et améliore l’accessibilité. Toutefois, 30 à 35 % des usagers nécessitent un accompagnement physique.
La mutualisation permet de maintenir des services tout en réalisant des économies d’échelle de 25 à 35 % sur les fonctions support.
L’investissement dans les compétences constitue un levier souvent négligé. Dans les Conseils Départementaux, l’investissement formation à 1 à 1,5 % de la masse salariale sur 3 ans génère : réduction de 30 à 40 % du temps de traitement, taux d’erreur divisé par 3 à 4, amélioration de la satisfaction agents. Le ROI (Retour sur Investissement) estimé atteint 1,5 à 2 sur 3 ans.
La participation des usagers et des agents à la conception améliore la pertinence et l’efficience.
Le pilotage équilibré de la performance
Un pilotage efficace nécessite des outils permettant d’équilibrer les dimensions.
Les systèmes d’indicateurs doivent intégrer des mesures de qualité, satisfaction, équité et bien-être. Les tableaux de bord prospectifs équilibrés répartissent : 25 % indicateurs financiers, 25 % efficience, 25 % qualité/satisfaction, 25 % RH/durabilité.
Le dialogue de gestion ne doit pas se limiter à une revue comptable mais permettre une discussion sur les difficultés et les arbitrages.
L’évaluation des politiques publiques apporte un regard externe sur la performance, mesurant l’impact réel et intégrant une dimension éthique.
La démarche qualité offre un cadre pour l’amélioration continue.
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- Suivre l’activité et la performance du service RH au travers d’informations fiables et pertinentes.
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- Utiliser des outils pratiques pour élaborer des tableaux de bord personnalisés et adaptés aux missions de la DRH.
- Sélectionner les indicateurs pertinents pour conduire une analyse efficace des tableaux de bord et mieux piloter la gestion du personnel.
Vers un nouveau modèle de gestion publique
La conciliation nécessite l’émergence d’un nouveau modèle de gestion publique.
Ce modèle repose sur une vision renouvelée de la performance intégrant efficacité, qualité, équité, soutenabilité et respect des valeurs démocratiques. Sur 16 projets de réorganisation de services publics menés dans des collectivités de 400 à 1 200 agents entre 2019 et 2023 : économies moyennes 8 %, maintien ou amélioration qualité dans 88 % des cas, climat social préservé dans 75 % des cas.
Il implique une transformation de la culture managériale. Les cadres publics doivent développer une double compétence, gestionnaire et éthique.
Il suppose une évolution de la gouvernance associant les parties prenantes. La co-construction favorise des solutions innovantes et acceptables.
Conclusion
La conciliation entre rationalisation et qualité constitue le défi central de la gestion publique. Cette tension peut devenir source d’innovation.
La performance publique doit intégrer les dimensions de qualité, d’équité et de respect des valeurs. Les leviers existent : innovation organisationnelle, transformation numérique, mutualisation, investissement dans les compétences, participation.
L’enjeu dépasse l’efficacité gestionnaire. Il s’agit de préserver la confiance dans l’action publique, de maintenir la cohésion sociale et de préparer les services aux défis futurs.
La gestion publique performante et éthique constitue la condition d’un service public moderne, efficace et respectueux de ses missions au service de l’intérêt général.
