QVCT : le nouveau mal-être lié à la perte de lisibilité du travail

La QVCT face à un nouveau risque : la perte de lisibilité du travail

La qualité de vie et des conditions de travail est souvent abordée sous l’angle de la prévention des risques psychosociaux. Stress, surcharge de travail, épuisement professionnel, tensions managériales ou difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle constituent des sujets sensibles pour les directions des ressources humaines.

En outre, les transformations récentes du travail invitent à élargir ces sujets de discussion. De plus en plus d’entreprises constatent désormais que le problème n’est plus uniquement de savoir si les salariés ont trop de travail. Il consiste également à comprendre ce qui compose réellement leur travail et la finalité perçue.

Concrètement, un salarié peut aujourd’hui passer sa journée à répondre à des messages, participer à une réunion, utiliser une intelligence artificielle, consulter un tableau de bord, valider une demande et mettre à jour plusieurs systèmes d’information. Objectivement, il a été actif toute la journée. Subjectivement, il peut pourtant avoir le sentiment de ne pas avoir produit de tâches véritablement utiles pour le poste qu’il occupe. Cette contradiction mérite l’attention des RH.

En effet, lorsque les tâches à exécuter perdent en cohérence et en lisibilité, la question n’est plus seulement celle de la charge de travail. Un salarié doit pouvoir comprendre ce que l’on fait, pourquoi on le fait et quelle contribution cette action apporte au collectif.

De la surcharge de travail à la surcharge cognitive

La transformation numérique a permis d’automatiser de nombreuses tâches et d’accélérer l’accès à l’information. Pourtant, elle a aussi introduit une nouvelle forme d’épuisement auprès des salariés : la charge cognitive.

Aujourd’hui, il n’est pas rare qu’un salarié doive gérer plusieurs flux d’information simultanément :

• les emails ;
• les messageries instantanées ;
• les notifications ;
• les réunions en visioconférence ;
• les logiciels métiers ;
• les plateformes RH ;
• les tableaux de bord ;
• les outils collaboratifs ;
• les applications d’intelligence artificielle…

Chaque outil peut avoir sa propre utilité. La difficulté apparaît lorsque cette accumulation d’outils oblige le salarié à changer constamment de registre.

En effet, passer d’une tâche à l’autre n’est pas neutre sur le plan cognitif. Il faut retrouver les informations pertinentes, comprendre les règles d’utilisation de chaque outil, identifier la priorité à traiter, se souvenir de ce qui était en cours et décider de la prochaine action…

Le salarié ne consacre donc plus seulement son énergie à réaliser son travail. Il doit également intellectualiser l’écosystème dans lequel ce travail s’effectue.

Pour les RH, cette distinction est importante. Deux salariés peuvent avoir une charge horaire comparable et pourtant connaître des niveaux de fatigue très différents selon le degré de fragmentation de leur activité.

L’intelligence artificielle : gain de productivité ou nouvelle charge mentale ?

L’arrivée de l’IA générative ajoute une nouvelle dimension à cette problématique. En effet, d’après une étude de l’INSEE « Les technologies de l’information et de la communication dans les entreprises en 2025 »¹, 18 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus utilisent au moins une technologie d’IA en 2025, contre 6 % en 2023.

Sur le terrain, l’intelligence artificielle peut effectivement réduire le temps consacré à certaines tâches : rédaction, synthèse, recherche d’informations, analyse ou production de premiers contenus. Mais utiliser une IA suppose également de nouvelles compétences et de nouvelles formes de contrôle.

Un salarié doit ainsi savoir formuler une demande (un prompt), évaluer la pertinence de la réponse, vérifier les informations produites, identifier les erreurs éventuelles et conserver la responsabilité de la décision (l’IA ne peut être tenue responsable en cas d’erreur).

La charge de travail n’est donc pas nécessairement réduite, mais plutôt déplacée dans le cadre du traitement des contenus générés par l’IA.

Concrètement, un salarié qui rédigeait hier un document de manière autonome peut aujourd’hui devoir superviser une production générée par une IA. La rapidité de production augmente, mais la nécessité de contrôler et d’arbitrer demeure.

Pour les RH, l’enjeu est double : accompagner la montée en compétences liée à l’IA, mais aussi éviter que cet outil ne devienne une source supplémentaire de sollicitations et d’incertitudes. En effet, d’après une étude de la DARES², l’usage d’outils numériques permettant le travail mobile est fortement corrélé à une charge de travail et une charge mentale importantes, ainsi qu’au débordement du travail sur la sphère privée.

La question n’est donc pas simplement : « Comment faire utiliser correctement et en toute sécurité l’IA aux salariés ? » Elle devrait aussi être : « Est-ce que l’IA améliore réellement leurs conditions de travail ? »

Le paradoxe des outils RH : améliorer l’expérience collaborateur tout en la complexifiant

Les directions RH ont elles-mêmes largement participé à la digitalisation du travail. SIRH, plateformes de formation, outils de recrutement, solutions de gestion des talents, applications de feedback, plateformes de reconnaissance, portails salariés : les outils disponibles se sont multipliés. En soi, cette évolution répond à de vrais besoins.

Mais une question se pose : combien d’outils un salarié doit-il maîtriser pour occuper son poste ?

À l’heure actuelle, un salarié doit bien souvent savoir où trouver une information, sur quelle plateforme effectuer une démarche, quel outil utiliser pour déclarer une absence ou consulter une formation, et à qui s’adresser lorsqu’un système ne fonctionne pas…

Pour les RH, cette situation nécessite de ne plus évaluer uniquement la performance fonctionnelle d’un outil, mais de mesurer également le travail intellectuel imposé aux utilisateurs.

Un logiciel peut ainsi parfaitement remplir son cahier des charges, mais néanmoins compliquer le quotidien des salariés quant à son utilisation.

La perte de sens : une nouvelle souffrance au travail à ne pas négliger

Dans une entreprise multipliant les outils et les procédures, les salariés peuvent progressivement perdre de vue la finalité de certaines tâches :

• ils appliquent une procédure parce qu’elle existe ;
• ils renseignent un champ parce que le logiciel le demande ;
• ils participent à une réunion parce qu’elle est inscrite dans le calendrier ;
• ils mettent à jour un tableau parce qu’il est nécessaire au reporting ;
• etc.

Le problème soulevé ici n’est pas que ces actions soient inutiles, mais qu’elles peuvent être déconnectées de leur finalité opérationnelle. En d’autres termes, lorsqu’un salarié ne sait plus précisément à quoi sert ce qu’il fait, son rapport au travail évolue. La tâche devient une obligation plutôt qu’une contribution, sans réelle motivation ou sentiment d’utilité.

Cette distinction est fondamentale pour les RH. Le sens du travail ne relève pas uniquement des engagements de l’entreprise ou d’une raison d’être. Il se construit également dans les activités quotidiennes. Un salarié doit pouvoir faire le lien entre son action et son utilité.

Repenser les indicateurs QVCT

Face à ces évolutions, les responsables RH sont invités à revoir leurs indicateurs mesurant la QVCT appliquée à l’entreprise.

Le taux d’absentéisme et le turnover restent des indicateurs indispensables, mais ils interviennent souvent lorsque les difficultés sont déjà installées.

Ainsi, d’autres signaux peuvent être suivis en amont pour une vision plus précise des axes d’amélioration applicables au sein de l’entreprise. Cela concerne notamment :

• le nombre d’outils mis à disposition des salariés ;
• le volume de notifications quotidiennes reçues en moyenne par chaque salarié ;
• le temps consacré aux réunions et aux reportings ;
• le nombre d’étapes nécessaires pour réaliser une tâche ;
• la fréquence des interruptions ;
• la perception du niveau d’autonomie par les salariés ;
• la compréhension des priorités ;
• le sentiment d’utilité et la capacité à expliquer la finalité de leur travail.

Ces indicateurs peuvent ainsi être intégrés aux enquêtes d’engagement ou aux démarches d’écoute en interne.

Par exemple, une question particulièrement simple peut être révélatrice : « Comprenez-vous clairement pourquoi vous réalisez les principales tâches qui vous sont confiées ? »

Les réponses reçues à cette simple question peuvent identifier une dimension souvent absente des baromètres QVCT : la compréhension réelle du travail.

Les actions concrètes à mettre en place pour améliorer la QVCT

Passer d’une logique d’ajout à une logique de simplification

Pour améliorer les indicateurs relatifs à la QVCT, les entreprises sont invitées à simplifier leurs différentes procédures. Cela passe notamment par la suppression de réunions, de validations, de reportings ou de notifications jugées superflues.

Face à ce postulat, la question à se poser avant tout nouveau projet devrait être : « Quelle complexité existante ce projet permet-il de supprimer ? » Si la réponse est « aucune », le risque est d’ajouter une couche supplémentaire à un système déjà saturé.

Redonner du sens au travail

Ce problème de la perte de sens au travail ne date pas d’hier. Dans une étude basée sur près de 17 000 salariés entre 2013 et 2016³, la Dares montre qu’un faible sens du travail est associé à un changement d’emploi. L’évolution du sens du travail est également associée de manière significative à l’évolution du nombre de jours d’absence pour maladie.

Les salariés doivent ainsi comprendre la contribution de leur activité. Cela peut passer par des pratiques simples :

• expliquer la finalité des nouveaux processus ;
• relier les indicateurs aux décisions qu’ils permettent de prendre ;
• clarifier les responsabilités de chacun ;
• limiter les tâches sans valeur ajoutée ;
• donner davantage de visibilité sur les résultats obtenus ;
• permettre aux équipes de questionner les procédures et d’être force de proposition le cas échéant.

Pour les RH, la QVCT doit désormais aller au-delà de la seule prévention du stress et du burnout. Elle doit aussi s’attacher à redonner de la clarté au travail : comprendre ce que l’on fait, pourquoi on le fait et disposer des moyens nécessaires pour bien le faire.

Cela implique notamment de mieux prendre en compte la charge cognitive, de simplifier les outils et les processus, d’accompagner les transformations liées à l’IA et de favoriser le dialogue autour du travail réel. Car améliorer la qualité de vie au travail, c’est aussi permettre à chacun de retrouver du sens, de l’autonomie et de la cohérence dans son quotidien professionnel.

Références :

1. Clément Lefebvre, « Les technologies de l’information et de la communication dans les entreprises en 2025. Le taux d’usage de l’intelligence artificielle multiplié par trois entre 2023 et 2025 », Insee Première, n° 2120, juillet 2026, Insee.
2. Amélie Mauroux, « Quels liens entre les usages professionnels des outils numériques et les conditions de travail ? », Dares Analyses, n° 029, juin 2018, Dares, ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion.
3. Thomas Coutrot et Coralie Perez, « Quand le travail perd son sens. L’influence du sens du travail sur la mobilité professionnelle, la prise de parole et l’absentéisme pour maladie : une analyse longitudinale avec l’enquête Conditions de travail 2013-2016 », Document d’études, n° 249, Dares, août 2021.

Audrey Roy

Rédactrice juriste, Audrey Roy a à cœur de vous proposer des articles aisément compréhensibles sur tous les aspects du droit des entreprises (droit du travail, droit fiscal, droit des sociétés, gestion des ressources humaines, etc.). Sa motivation ? Que chacun des lecteurs puisse avoir accès à des informations juridiques claires et actualisées.

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