Fiche pratique : le contrôle de gestion sociale

Piloter la masse salariale

Le pilotage de la masse salariale est au cœur du contrôle de gestion sociale. Il s’agit d’évaluer le montant global que représentent les rémunérations versées par l’entreprise.

• C’est, d’un point de vue social, le montant déclaré par l’entreprise aux organismes sociaux (notamment par le biais de la déclaration sociale nominative, fraîchement introduite en remplacement de plusieurs déclarations comme la DSIJ, la DUCS, la DMMO ou encore le RMM).
• D’un point de vue comptable, la masse salariale prend en compte non seulement les rémunérations mais aussi les charges sociales et les provisions (à l’instar des congés payés).

Au sein de cette masse salariale, on peut distinguer des charges récurrentes, indépendantes du volume d’activité de l’entreprise (salaires bruts de base, primes permanentes comme la prime d’ancienneté, charges sociales patronales, etc), et des charges variables (part variable des salaires, heures supplémentaires). A ces deux composantes s’ajoutent enfin des charges exceptionnelles (primes exceptionnelles, indemnités liées au départ d’un salarié).

Pour pouvoir anticiper correctement l’évolution de la masse salariale, il est important de prendre en compte certains facteurs.

Les politiques d’augmentation salariale 

On peut planifier leur impact en étudiant :

• L’effet niveau (on applique le pourcentage d’augmentation salariale, qu’il soit général ou individuel, à la masse salariale initiale, pour mesurer les dépenses supplémentaires induites par cette augmentation) ;
• L’effet masse (lorsque l’augmentation salariale intervient de manière décalée par rapport à l’année fiscale, cela permet de déterminer son impact réel sur l’entreprise pendant l’année en cours) ;
• L’effet report (c’est l’anticipation de l’impact qu’auront les politiques d’augmentation salariale de l’année en cours sur l’exercice budgétaire suivant).

Les fluctuations de la masse salariale

Dans la plupart des entreprises, l’année est rythmée par de nouvelles embauches mais aussi par des départs. Un bon contrôle de gestion sociale implique de mesurer les modifications de salaire issues de ces changements (le nouveau titulaire d’un poste, par exemple, est souvent moins bien rémunéré que le salarié quittant l’entreprise, lequel a de l’ancienneté à son actif).

Enfin, d’autres facteurs peuvent influer sur la masse salariale (absentéisme, turnover, etc).

Piloter les effectifs

On réalise ensuite le même type de travail au sujet des effectifs, en comptabilisant les salariés à temps plein, les intermittents, les salariés temporaires, etc. Le contrôle de gestion sociale exige de piloter les effectifs sur une année entière, souvent déterminée en fonction des dates de l’année fiscale de référence même s’il est possible d’opter pour une autre période de calcul.

Les effectifs peuvent être déterminés à chaque fin de mois, en fonction des salariés présents dans l’entreprise à ce moment ; on peut aussi faire une moyenne entre le premier et le dernier jour du mois ; enfin, on peut prendre appui sur la notion d’effectif pondéré, que l’on désigne souvent sous le nom d’Équivalent Temps Plein (le calcul prend alors en compte le temps de travail des salariés).

Le contrôle de gestion sociale vise à optimiser la gestion des effectifs afin qu’ils soient suffisants pour traiter les commandes et développer le chiffre d’affaires. C’est trouver l’adéquation optimale entre les besoins et les ressources disponibles pour y répondre.

Pour un pilotage efficace, il est conseillé d’analyser les effectifs par département au sein de l’entreprise : soit en obtenant auprès de la direction une liste de tous les postes pourvus ou à pourvoir, soit en s’appuyant sur la base de données paie.

Cela permet ensuite d’évaluer non seulement les effectifs actuels mais aussi d’anticiper les effectifs futurs : un véritable travail de pronostic intimement lié à la stratégie de développement de l’entreprise ! C’est une question qui s’envisage à la fois sous l’angle de la quantité (combien de postes faut-il prévoir pour répondre aux besoins de l’activité ?) et sous un angle organisationnel (comment structurer l’entreprise pour qu’elle garde son efficacité ?).

A partir des informations ainsi collectées, on peut définir un budget global « frais de personnel » qui intègre tant la notion d’effectifs que celle de masse salariale. Ce budget, tout comme son suivi par le biais d’un calendrier budgétaire établi sur l’année, est un excellent moyen de piloter la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise sur son marché.

Le budget de fonctionnement des Ressources Humaines

Le service Ressources Humaines d’une entreprise dispose en général de son propre budget de fonctionnement. Il présente la particularité d’être transversal : en effet, les dépenses effectuées peuvent bénéficier à tous les autres départements de l’entreprise.

Le contrôle de gestion sociale implique de prendre en considération ce budget spécifique, en y intégrant :

• Les éventuels recrutements d’intérimaires pour pallier à un manque de ressources ;
• Les recrutements traditionnels (qui peuvent être gérés en interne mais aussi en sollicitant un cabinet extérieur à l’entreprise, en passant par des job boards, etc.) ;
• Le budget formation : la formation professionnelle est une obligation inscrite dans le Code du Travail. Elle se traduit dans l’entreprise par le fait d’affecter un pourcentage de la masse salariale à la formation des salariés.
• Le budget dévolu aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP) : comité d’entreprise, délégués du personnel, CHSCT, autant d’institutions qui peuvent être présentes en fonction de la taille de l’entreprise.

Vous l’aurez compris, le pilotage des effectifs et de la masse salariale, comme celui du budget de fonctionnement d’un service Ressources Humaines, fournit aux entreprises des clés pour prendre des décisions plus pertinentes et mieux anticiper leur développement. Un avantage concurrentiel indéniable dans un monde professionnel en constante évolution ! Vous pouvez consulter le livre d’Emilie Collin, Le contrôle de gestion sociale, pour une approche plus approfondie du sujet, nourrie de nombreux exemples pratiques.