Recruter efficacement, pierre angulaire de la performance dans la fonction publique

Savoir recruter est fondamental pour la performance d’une organisation. Il est alors nécessaire de mettre en œuvre des procédures et des compétences à la hauteur de cet enjeu. Pourtant, il est rare que les structures publiques aient pleinement conscience de cette exigence.

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Définition du recrutement

Recruter, c’est évaluer le niveau d’adéquation entre le profil d’une personne et celui exigé par le poste concerné.

Cela sous-entend de savoir définir un poste et un profil.

La fiche de poste est l’outil sur lequel il faut s’appuyer. Elle doit contenir, a minima, ces rubriques :

  • Service d’affectation et position dans l’organigramme
  • Missions et objectifs
  • Activités principales et ponctuelles
  • Outils et moyens utilisés
  • Relations hiérarchiques
  • Relations fonctionnelles, internes et externes
  • Contraintes

Il va falloir pour chaque élément du poste, rédiger une description détaillée dans un langage simple, univoque pour être compréhensible et accessible à tous.

Exemple d’une fiche de poste :

exemple fiche de poste

Cette première démarche va permettre d’élaborer le profil de poste.

C’est-à-dire que : Pour être bien intégré dans une structure, atteindre les objectifs, réaliser les activités avec performance, utiliser les outils et moyens de façon efficace, entretenir de bonnes relations avec l’ensemble de l’environnement professionnel et faire face aux contraintes, il faut disposer de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être pour une occupation optimale du poste.

Elaborer un profil de poste

L’analyse de chaque élément du poste va permettre d’identifier les compétences fondamentales et le niveau de maîtrise nécessaire pour être performant sur ce dernier.

Elles sont déclinées en :

Savoir : c’est-à-dire connaissances, notions théoriques, principes, culture, terminologie, langage, législation, réglementations, codes, normes, habilitations, environnement professionnel, réseaux professionnels…

Tous peuvent être acquis par de la formation, sanctionné ou pas par un diplôme mais également par l’expérience, le terrain et évoluent tout au long de la vie.

Par exemple : Connaître la législation du droit à l’image, la terminologie du domaine de la psychiatrie, le code des marchés publics…

Savoir-faire :

C’est la capacité à réaliser, à mettre en œuvre des procédures avec efficacité, à maîtriser des outils, techniques, méthodes.

Ils permettent de réaliser les activités et sont le résultat d’un processus d’apprentissage.

Ils sont exprimés en termes de : « être capable + un verbe d’action »

Par exemple : savoir encadrer, savoir rédiger un compte-rendu de réunion…

Savoir-être :

C’est la capacité à être… Cela fait référence aux traits de personnalité nécessaires à l’efficacité, à l’adaptation et à la performance.

Par exemple : avoir le goût des chiffres, le sens des priorités, une aisance relationnelle…

Chaque personne a sa propre personnalité. Elle s’est en général très vite manifestée. Dès le plus jeune âge, nous sommes doués pour les activités manuelles ou intellectuelles ou artistiques ou techniques… L’éducation, les expériences peuvent nous faire évoluer mais aucune formation, parcours ne peuvent nous faire réellement changer.

C’est pour cette raison qu’il faut recruter prioritairement des « personnalités » en adéquation avec le profil de poste.

En effet, une connaissance peut être acquise grâce à une formation et des lacunes techniques peuvent être comblées par de l’expérience mais il est compliqué voire impossible de changer le savoir-être d’un individu de quelque manière que ce soit.

Attention, identifier les compétences déclinées en savoir, savoir-faire et savoir-être, ne suffit pas.

Il est nécessaire ensuite de définir pour chacune le niveau de maîtrise nécessaire.

Trois niveaux de compétences existent :

  • Niveau de base

La personne sait le faire dans une situation donnée, en mode exécution.

  • Niveau de maîtrise

La personne sait le faire dans plusieurs situations et sait analyser quand et pourquoi mettre en place cette compétence, en mode justification.

  • Niveau d’expertise

La personne peut être identifiée comme référente de cette compétence, elle sait l’enseigner, la transmettre mais également l’améliorer en continue.

Par exemple :

Un poste d’assistante administrative suppose l’utilisation de l’outil Word. Mais selon qu’il s’agisse de saisir des données, mettre en forme un courrier, créer des tableaux ou réaliser des publipostages, cela ne demandera pas le même niveau de compétence ou de maîtrise du logiciel.

Exemple de profil de poste :

exemple profil de poste

Une fois que le profil a été défini, il va falloir rechercher et sélectionner les outils possibles d’évaluation des compétences identifiées.

Evaluer les compétences

Plusieurs outils sont à disposition.

Tout d’abord, l’étude du CV et de la lettre de motivation vont donner des informations quant aux compétences « supposées » détenues.

L’utilisation de tests, épreuves, questionnaires, mises en situations… peuvent être ensuite pertinents.

Deux solutions : soit investir dans des outils d’évaluation crées par des structures dont c’est la spécialité, comme l’EPCA (Editions du centre de Psychologie appliquée).

Attention : Certains tests nécessitent que la passation, correction et interprétation soient réalisées par un psychologue diplômé ou par un agent ayant suivi une formation spécifique.

Soit, il est possible de construire ses propres outils d’évaluation.

Par exemple, pour évaluer les connaissances et pratiques d’un agent d’entretien des locaux, il est possible de créer un questionnaire avec des items comme : quelle est la différence entre un détergent et un désinfectant ?

Attention : Plus les questions sont ouvertes, plus il est difficile de noter les réponses.

Le QCM est la forme la plus simple. Il est conseillé de rédiger 20 ou 40 questions pour obtenir une notation sur 20 ou 40, ce qui facilite l’identification du niveau du candidat.

Il est important également de tester son outil auprès d’un groupe de personnes pour s’assurer de la cohérence et compréhension des questions formulées par ces derniers.

Attention : Le candidat soumis à des outils d’évaluation doit, en amont, consentir librement et de façon éclairée à être testé. Il doit aussi en connaître les résultats. C’est une obligation de l’employeur.

Des mises en situations, notamment pour les métiers manuels, constituent aussi une méthode d’évaluation très efficace. Elles peuvent s’élaborer avec les professionnels du métier concerné.

Attention : Les informations concernant personnellement un candidat ne peuvent être collectées par un dispositif qui n’a pas été porté à sa connaissance au préalable (C. trav., art. L. 121-8)

Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles.

Enfin, l’entretien est l’outil privilégié pour évaluer le profil de la personne qui a candidaté sur le poste concerné.

Contrairement aux idées reçues, un entretien se prépare profondément en amont.

Il ne s’agit pas de poser des questions, comme ça, au feeling !

Pour chaque poste et profil associé, il va falloir élaborer des questions spécifiques qui permettent d’évaluer les compétences nécessaires identifiées. Cela constitue le guide d’entretien.

Par exemple, pour évaluer la mise en œuvre des consignes d’hygiène et de sécurité d’une auxiliaire de puériculture, il est intéressant de lui demander de décrire comment elle réalise le change d’un enfant en décrivant concrètement et en détail chaque étape et le matériel qu’elle utilise.

Attention : Il ne faut jamais se contenter de la réponse du candidat si elle ne permet pas d’évaluer la compétence concernée. Il est important de demander de détailler, d’approfondir, si cela se révèle nécessaire.

La règle est qu’il ne faut jamais sortir d’un entretien sans avoir obtenu l’ensemble des informations nécessaires pour évaluer le profil de compétences du candidat reçu.

L’utilisation d’une grille peut se révéler intéressante. Il s’agit de positionner la personne sur chaque savoir, savoir-faire et savoir être en termes de : acquis, en cours d’acquisition, non acquis.

Attention : La loi no 92-1446 du 31 décembre 1992 a étendu l’interdiction des discriminations prévue par l’article L. 122-45 du Code du travail aux procédures de recrutement et a encadré les questions posées au cours d’un recrutement aux seules questions ayant un trait direct avec l’emploi. Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles.

L’ensemble de cette démarche doit permettre de sélectionner le professionnel qui est le plus en adéquation avec le profil recherché.

Attention : Le processus de recrutement ne s’arrête pas au choix du candidat.

Il faut mettre en place un réel dispositif d’intégration permettant au nouvel arrivant de non seulement se sentir bien rapidement dans son poste mais surtout de rester au sein de la structure.

Car la démarche de recrutement, le temps d’adaptation et/ou de formation du nouvel agent prend du temps et coûte donc de l’argent. Il s’avère alors essentiel de s’entourer d’un maximum d’outils d’évaluation pour ne pas se tromper et de créer les conditions optimales d’intégration pour que la personne s’investisse à long terme dans l’établissement.

Recruter la personne adéquate permet d’assurer de la performance en injectant les compétences nécessaires mais aussi en évitant de choisir quelqu’un qui va faire des erreurs, être absent, faire preuve de démotivation, malmener du personnel…

C’est pour cette raison que les professionnels en charge du recrutement doivent être compétents et maîtriser, entre autres, les techniques d’évaluation.

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