Promouvoir concrètement le bien-être en entreprise

La promotion de la santé mentale et plus particulièrement du bien-être ne s’improvise pas. Elle s’appuie sur des socles scientifiques, réglementaires et institutionnels qui viennent cadrer les paroles et actes relatifs au sujet. Mais elle doit être légitimée par les cadres organisationnels sinon elle risque de n’être qu’un vœu pieux. Enjeu de performance globale, Pierre-Éric SUTTER, auteur du livre "Promouvoir le bien-être au travail" publié aux Éditions GERESO le 14 février 2019 nous délivre les actions à mener pour encourager le bien-être en entreprise.

Promouvoir concrètement le bien-être en entreprise

La démarche de « performance globale » nous semble l’angle d’attaque politique le plus approprié pour argumenter à bon escient sur l’intérêt de mettre en œuvre une telle démarche tant au niveau stratégique (gouvernance de l’entreprise) qu’au niveau pratique (les actes quotidiens de tout un chacun au travail).

La promotion du bien-être ne doit pas être purement incantatoire ; elle doit se doter d’indicateurs faciles à mettre en œuvre et à suivre ; elle doit être mise en œuvre par des actions réalistes et pertinentes puis être entretenue régulièrement. Parce qu’il contribue à la performance sociale de l’entreprise, le bien-être des salariés contribue à la performance globale de l’entreprise qui, en un cercle vertueux, s’attachera à promouvoir ce dernier.

Il n’y a pas de performance globale sans performance sociale ; la performance sociale se développe en diminuant les RPS (risques psychosociaux) – ce qui suppose de traiter les facteurs de risques – et en accroissant la QVT – ce qui suppose de valoriser les facteurs de protection. Pour cela, il convient de mettre en œuvre une politique et des actions de promotion du bien-être au travail.

Promouvoir le bien-être au travail, une démarche de coconstruction

L’entreprise soucieuse de promouvoir la santé mentale au travail cherche d’une part à éviter que son écosystème organisationnel n’engendre du mal-être dans le quotidien des salariés, affectant leur performance ; elle cherche d’autre part à générer du bien-être au travail. Il lui faut donc éradiquer le maximum de facteurs de risque et développer le plus de facteurs de protection.

Bien que ce soit l’employeur qui ait à supporter la plus grande responsabilité en cas de conséquences délétères, ses dirigeants se doivent d’impliquer toutes les parties prenantes concernées dans l’entreprise, de près ou de loin, directement ou indirectement, par les enjeux de la santé mentale au travail. Tout le monde dans l’entreprise est concerné : personne ne cherche à aller vers plus de mal-être et moins de bien-être.

Comme le bien-être des travailleurs ne saurait toutefois se décréter, il paraît approprié d’initier une démarche participative, idéalement en mode projet, qui associe des représentants de l’ensemble des parties prenantes concernées, pour optimiser la promotion de la santé mentale au travail. C’est d’autant plus pertinent que les obligations en la matière nécessitant de produire de l’information en direction de l’ensemble de ces parties prenantes, et même à l’extérieur de l’entreprise.

Toutefois, la démarche de promotion du bien-être au travail n’est pas un projet qui se conduit comme les autres : la « matière première » étant humaine, elle nécessite de s’entourer de précautions particulières. Par exemple, il paraît très hasardeux de se focaliser sur un plan d’actions (décider d’installer une salle de massage dans l’entreprise parce que c’est tendance) sans avoir effectué un état des lieux via un diagnostic psychosociologique du vécu au travail des salariés.

C’est pourquoi, la démarche présentée se déroule en un processus en trois phases qui s’inspire de la démarche étiologique décrite en première partie et qui peut se résumer en trois verbes d’action :

  • cadrer,
  • mesurer,
  • agir.

Les trois phases de la démarche de promotion du bien-être

Ces trois phases ne sont pas de même nature bien qu’elles soient complémentaires. La phase de cadrage permet de fixer les cadres (politique, juridique, financier…) à la démarche de promotion du bien-être au sein de l’organisation, de la légitimer et d’en octroyer les moyens ad hoc. Mieux, il s’agit d’insuffier un état d’esprit collectif dans lequel tous se reconnaissent, quels que soient leur situation professionnelle et leur vécu au travail. Cet état d’esprit doit guider chacun des actes au quotidien, même s’ils paraissent fort éloignés de la santé mentale positive. Chaque salarié devrait s’en sentir le promoteur dans chacun de ses actes et toujours s’interroger s’il œuvre pour ou contre elle.

La phase de diagnosticpermet de faire un état de lieux des facteurs de risque menaçant la santé mentale au travail afin d’évaluer la façon dont il affecte les salariés et par ricochet l’organisation. Mieux, il s’agit de faire également l’état des lieux des facteurs de protection qui contribuent au bien-être des salariés. Le recours à un expert en diagnostic de la santé mentale s’impose.

La phase d’action permet d’une part de traiter tant les conséquences que les causes de mal-être par une prise en charge appropriée de la souffrance des salariés mais aussi d’accroître les facteurs de protection, susceptibles de développer le capital bien-être de tous les travailleurs. Là encore, il s’agit de contrebalancer les facteurs de risque par les facteurs de protection pour développer une santé mentale positive optimale.

Idéalement, ces trois phases devraient être conduites ensemble. Toutefois, les contraintes de temps et de budget ne permettent pas toujours de les regrouper en une même unité de temps. Il est donc possible de les traiter séparément et/ou séquentiellement : par exemple, commencer par la phase de diagnostic (faire un état des lieux des facteurs de risque et de protection) puis la phase de cadrage (par exemple : formaliser un accord-cadre QVT) puis continuer par la phase d’action (prendre en charge les urgences individuelles en termes de souffrance au travail révélées par le diagnostic).

En revanche, il est fortement recommandé d’éviter de commencer par cette dernière phase sans avoir procédé à un état des lieux (diagnostic) ou un cadrage politique.

Phase de cadrage : mode d’emploi

Parce qu’elle permet de fixer les cadres de la démarche de promotion du bien-être (actions préventives et curatives) au sein l’organisation, la phase de cadrage est à proprement parler « politique », parce qu’elle détermine un sens à la démarche et régit les moyens (en temps et en budget) permettant d’arriver aux résultats attendus : à l’état des lieux par la phase de diagnostic, aux actions correctives ou de traitement et au suivi de la démarche en termes de résultats constatés. En ce sens, elle est une déclinaison de la stratégie RH voire de la stratégie d’entreprise.

La politique de santé au travail détermine la façon dont doivent être pris en compte la souffrance et le bien-être au travail. Elle insuffie une certaine « vision du monde du travail » – par exemple par les actions de QVT qu’elle va chercher à instaurer – dans l’entreprise et quant à la façon dont l’organisation du travail peut et doit se mettre en œuvre – par la prise en compte systématique du facteur humain dans le processus de production ou de création de valeur économique.

Elle doit être cohérente avec la culture d’entreprise pour éviter de devenir un « non-sens ». Une politique de santé au travail n’est pas qu’un discours convenu qui ne s’actualise jamais dans les actes ou trop éloignée des réalités professionnelles quotidiennes des salariés. Elle se traduit en actions concrètes, en attitudes sincères, en messages francs et surtout, en congruence entre les discours et les actes

Chaque organisation étant particulière en raison de ses contingences organisationnelles et spécificités humaines, il convient d’approfondir ses problématiques de santé mentale au travail par une analyse ad hoc, en amont de toute action. Un pré-diagnostic est alors nécessaire, sur la base d’informations et de données socio-économiques quantitatives (absentéisme, turnover, évolution des accidents professionnels…).

Avant de se lancer dans une démarche complète de prévention de santé mentale au travail et de développement du bien-être des salariés, il est recommandé, dans la mesure du possible, de constituer un comité de pilotage, régi par la logique « projet ». Cette logique permet de piloter une telle démarche en réunissant un porte-parole de chaque partie prenante interne et externe de l’entreprise concernée, ce qui donnera de la crédibilité au projet : salariés, représentants du personnel, membres du CHSCT, managers, DRH, experts externes, médecin du travail…

Ce comité de pilotage aura pour rôle de superviser la démarche dans sa globalité. Animé par un chef de projet, il est chargé de la mise en œuvre des étapes de la démarche, et si nécessaire, en fonction de la taille de l’entreprise et de l’ambition du projet, d’instances de supervision (comité de surveillance), de pilotage du projet (une maîtrise d’ouvrage ou MOA dans le comité de pilotage), d’une éventuelle assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA), si possible externe, pour apporter une expertise sur le sujet, neutre et bienveillante, d’un ou de plusieurs maîtres d’œuvre qui viendront apporter leurs compétences opérationnelles sur des sujets particuliers, pour la mise en œuvre de certaines solutions correctives (par exemple une opération de pesée de postes ou une permanence psychologique hebdomadaire).

[…]

Phase de diagnostic : mode d’emploi

La phase de diagnostic permet de faire l’état des lieux des facteurs de risque qui menacent la santé mentale des salariés et les facteurs de protection qui la protègent et contribuent à construire le capital bien-être des salariés. Se pose alors la question de la méthode la plus adéquate.

En effet, le gestionnaire soucieux de bien conduire cette phase va se trouver face à une quadrature du cercle qu’il va devoir résoudre. D’un côté, il voudrait idéalement faire interviewer chaque salarié quant à son vécu professionnel, pour obtenir une analyse clinique approfondie des facteurs de risque qui le menacent et des facteurs de protection qui le protègent. Il voudrait donc privilégier une approche qualitative, par entretien en face-à-face viaun expert, ou des entretiens par petits groupes. Toutefois, le temps et le budget à consacrer à cette approche risquent d’être exorbitants au regard des moyens de l’entreprise et des buts à atteindre ; De plus cette méthode, à dimension psychologique, ne permet pas d’avoir une vision sociologique des phénomènes qui affectent collectivement le corps social, car le vécu d’un collectif de travail n’est pas l’addition de celui de ses salariés.

D’un autre côté, il pourrait adopter une démarche quantitative à l’aide d’une enquête sociologique via un questionnaire, destinée à tous les salariés qui aurait le mérite de traiter les objections ci-dessus : l’économie de temps et de moyens serait réelle, la vision sociologique du vécu serait obtenue. Toutefois, le matériau recueilli serait pauvre car le recours à un questionnaire standardisé ne permet pas d’obtenir des informations suffisamment pertinentes sur le réel vécu au travail de chaque salarié et de poser des inférences sur leur santé mentale individuelle ou leur bien-être.

La solution à cette problématique se trouve au carrefour des deux démarches, combinant l’approche psychologique et l’approche socio- organisationnelle. Comme le premier terme de son nom l’indique, l’approche socio-organisationnelle se préoccupe avant tout de comprendre, avec les « canons » de la sociologie, les collectifs humains au travail, pris comme groupes et sous-groupes sociaux (par exemple : les cadres vs les non-cadres, les administratifs vs les opérationnels, les anciens vs les nouveaux entrants…) en relation les uns avec les autres, au sein d’un environnement bien précis, les organisations de travail quelles qu’elles soient (entreprises ou organismes à but non-lucratif : associations, ONG, services publics…).

De fait, cette approche cherche plus particulièrement à mettre en exergue la résultante des interactions des uns avec les autres, en action et/ou en réaction dans et avec l’organisation.

 […]

Phase d’action : mode d’emploi

À l’issue de la phase de diagnostic, les hypothèses de facteurs de risques ont été infirmées ou confirmées. Pour les hypothèses confirmées et en prévision de la mise en œuvre de la phase de traitement, un plan de préconisation d’actions correctives a été formalisé par l’expert qui a conduit le diagnostic. Ces actions correctives apportent des suggestions de « remèdes » appropriés pour traiter prioritairement les facteurs de risque.

Idéalement, il se décline selon les trois volets de la prévention : primaire (supprimer les causes organisationnelles), secondaire (atténuer les causes organisationnelles et les conséquences sur les salariés) et tertiaire (traiter les conséquences individuelles sur les salariés). Ces préconisations doivent être hiérarchisées avec le comité de pilotage pour devenir un plan d’actions réalistes.

[…]

À chaque diagnostic effectué correspondent des pistes de traitement spécifiques, du fait de la contingence de chaque entreprise, de chaque corps social et de chaque salarié, qui fait que chaque cas organisationnel, social ou individuel est unique.

La phase d’action permet d’agir de façon curative (pour traiter les urgences en termes de souffrance) et/ou de façon préventive, tant sur les facteurs de risque, prioritairement, que sur les facteurs de protection.

Bien évidemment, le traitement des menaces à la santé mentale ne sera pas de même nature selon qu’on agit sur les causes (l’organisation) ou les conséquences (les travailleurs) qui varient d’un individu à l’autre.

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