QMT, Qualité de Management au Travail : au cœur de la QVT ?

Suffit-il d’une « bonne organisation » pour créer les conditions de travail favorables ? Un élément fonctionnel suffirait-il pour répondre à des besoins relationnels ? De relation aux autres, à son environnement, à sa mission, à sa contribution individuelle dans le projet collectif.

QMT, Qualité de Management au Travail : au cœur de la QVT ?
La relation managers – collaborateurs se définit par la confiance notamment en période d'éloignement physique avec le télétravail.

Penser une organisation est essentiel pour répondre à la façon de structurer les fonctions, les flux, internes et externes, pour optimiser, pour améliorer. Mais jusqu’où l’amélioration de l’organisation peut-elle aller sans remettre en question ce besoin de réalisation individuel, ou au moins, sans altérer les bonnes conditions, morales et relationnelles, d’occuper son poste ? C’est probablement ce complexe équilibre entre organisation et Qualité de Vie au Travail qui est à observer, à questionner, selon la chaîne d’impacts des mouvements de chacune des parties sur l’autre.

Si la performance ne se considère que sous l’angle d’une organisation sans cesse optimisée, c’est alors oublier, ou nier la part du collaborateur et du manager dans l’activation de la performance de l’organisation. Une performance collective dépasse l’addition rationnelle des productions individuelles, pour être alimentée par l’adhésion, l’envie, l’épanouissement, l’expression de contributions individuelles, que favorise la Qualité de Vie au Travail. Une qualité à laquelle une organisation qui clarifie les rôles, simplifie les flux et favorise l’expression professionnelle peut bien entendu activement participer.

Cela suppose de considérer l’individu comme un élément essentiel de l’activation et de l’animation de cette organisation. Si ce n’est par conviction et engagement envers le collaborateur ou le manager, que ce soit au moins par pragmatisme dans l’objectif d’efficacité. Une efficacité qui se mesure rationnellement s’alimente en effet de contributions plus relationnelles. Cela confère à la posture managériale une valeur d’ingrédient essentiel dans la construction du lien entre le bien-être professionnel des collaborateurs et l’efficacité de l’organisation. Une posture qui peut se révéler un facteur essentiel de Qualité de Management au Travail, selon le référentiel de management de l’entreprise.

Qualité de Management au Travail : le manager au cœur de la QVT

Manager n’est pas une sinécure. Collaborer non plus. Mais le degré de complexité est variable selon l’environnement professionnel, et l’attention qu’il porte aux conditions de bon déroulement de cette collaboration, managériale notamment.

Le contexte dans lequel évolue l’entreprise est une forme de « grand huit » économique et social : des crises financières, sanitaires, des risques naturels, des instabilités géopolitiques. Des évènements qui, séparés, ne sont peut-être pas nouveaux. Mais leur caractère additionnel, et resserré dans le temps en intensifie probablement leurs effets. Ils génèrent une tension sur les équipes, collaborateurs et managers, dans l’atteinte des objectifs, qui, eux, connaissent une croissance « stable ».

Dans un contexte d’incertitude, voire d’insécurité, réinvestir de la confiance interne peut sembler une ressource pour tenter de rééquilibrer les messages, ou l’absence de messages reçus de l’extérieur. À titre individuel, comme au niveau collectif. Comment favoriser cette confiance interne, cette qualité de relation, pour apaiser, pour sécuriser, pour mobiliser, pour avancer ? Pour garder une capacité d’adaptation et de mouvement.

La Qualité de Management au Travail se positionne autant comme un élément de qualité de posture managériale vers les équipes, que comme un sujet de soutien des dirigeants dans les conditions d’expression de cette qualité de posture managériale. Le référentiel managérial fait partie des éléments « lisibles » de l’intention managériale de l’entreprise. Il est d’autant plus essentiel dans un environnement mouvementé, chahuté. Quel bénéfice d’une direction plus « dure » du management, plus autoritaire, plus contraignante, et génératrice de mal-être, de tensions, de risques psycho-sociaux ? Une posture en contrôle, pour se rassurer, mais pas les autres. Ou celui d’une « ligne » plus en soutien, plus en accompagnement, qui n’empêche en aucun cas une posture en affirmation managériale ? Le bénéfice d’une posture en confiance qui apporte une visibilité, ou au moins du sens : celui de l’effort, celui de l’engagement, celui de la mobilisation. Quel que soit le contexte, de crise ou de prospérité. La réalité étant plus nuancée, selon le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, selon l’imprévisibilité des marchés concernés.

Notre socle structurel et institutionnel en matière de relation managériale est avant tout basé sur une vision verticale, hiérarchique, administrative, et depuis l’Ancien Régime. Une structure d’autorité construite sur le statut, que lui confère la fonction. Une culture qui suppose l’application, l’exécution. Un référentiel managérial arbitraire, qui engage aussi peu la posture du manager que l’adhésion du collaborateur. L’individu évolue pourtant, au-delà de certaines stagnations institutionnelles.

L’enjeu de la Qualité de Management au Travail est autant celui d’une adaptation aux attentes des collaborateurs, des candidats, et de certains managers eux-mêmes. Ces managers qui ont une vision de leur rôle en posture : en animation des ressources professionnelles et humaines de leur périmètre.

La Qualité de Management au Travail fait partie de la culture d’entreprise. C’est une opportunité d’exprimer une certaine idée du management pour l’entreprise et par les managers eux-mêmes, tout autant qu’un facteur qui génère un contexte le plus favorable possible de Qualité de Vie au Travail pour les collaborateurs.

La confiance, le sens de l’effort, la mobilisation sur les objectifs sont des aptitudes qui s’encouragent, se stimulent, s’accompagnent, autant chez le manager, que par le manager pour le collaborateur. Le choix d’un certain profil, en posture, est un engagement de la part de l’entreprise, de la part du manager, et aussi de la part du collaborateur. Car le manager ne peut pas tout, s’il n’est pas soutenu dans sa posture, et si le collaborateur ne développe pas lui-même une posture collaborative.

Un engagement d’autant plus sensible à investir dans des périodes qui impactent la capacité d’énergie des individus dans l’adaptation, dans la mobilisation de leur confiance, et déstabilisent un certain sentiment de sécurité. Et aussi dans une période d’éloignement physique, comme le génère le télétravail. Une distanciation qui questionne, ou valorise, la notion de relation. Une notion immatérielle, qui sollicite chacun, managers et collaborateurs, sur ce qu’il investit dans le lien à l’autre, à la collectivité professionnelle, en-dehors d’une proximité physique, c’est-à-dire sur un même lieu. Suffit-il d’ailleurs de se trouver sur un même lieu pour construire des relations positives, ou bénéfiques ? Certainement pas. La distanciation physique ne remet pas en question la Qualité de Management au Travail. Elle devient la Qualité de Management dans le Travail, qui sollicite cette posture évoquée.


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La place de l’outil

La distanciation physique dispose aussi d’outils de partage de données, de communication en visio. Mais la visiocommunication est-elle suffisante pour générer une Qualité de Relation dans le Travail, et de Qualité de Vie dans le Travail ? Pour certains, peut-être. Pour d’autre, c’est moins certain. Les besoins sont variables selon les individus. Et la notion de confort dans la proximité aussi. Là où l’entreprise crée des conditions plus partagées entre les individus, le télétravail creuse les écarts entre les ressources logistiques dont chacun dispose, à commencer par les m2 disponibles. L’entreprise délègue ainsi au collaborateur / manager des ressources matérielles, qui elles aussi font partie de la QVT, sur le lieu de travail, où qu’il soit.

Tout comme la table de ping-pong, le baby-foot, ou autres outils de divertissement, le partage de contenu est un outil, avant tout. L’outil, de travail, participe bien sûr à la structure de Qualité de Vie au Travail. Comment réaliser sa mission si l’individu ne dispose pas des moyens matériels pour la réaliser ? Mais l’outil de divertissement n’occupe qu’un instant de divertissement, voire de dérivation du sujet de fond. S’il ne fait que permettre d’oublier un moment un contexte managérial de tension, ou désinvesti de l’animation de l’humain, il n’est qu’une partie visible d’un iceberg d’intentions managériales, ou du manque d’intentions dans l’engagement de posture. Un arrangement avec l’intérêt porté aux besoins des collaborateurs, et aux enjeux de posture managériale.

La Qualité de Posture dans le Travail est une ressource qui participe à la Qualité de Relation dans le Travail, et maintient un esprit de collaboration, d’adhésion, de confiance, de sécurité et d’épanouissement dans le travail, au-delà des conjonctures et de leurs effets sur le lieu d’exercice du travail.

Cette posture génère un bénéfice pour le manager et pour le collaborateur. La Qualité de Management dans le Travail est certes un investissement de la part du manager, mais il génère des effets sur son écosystème, collaborateur et managers, et pour lui-même. Il actionne des leviers humains autant qu’opérationnels : adhésion et résultat. La QMT transforme la QVT en résultats concrets, au-delà de la satisfaction et du bien-être professionnel des individus concernés. Une posture « vertueuse » soutenue par un activateur de posture : les ressources humaines.

La QVT : un sujet collectif

Lorsqu’on parle de QVT, un certain réflexe est d’associer ce sujet à la fonction Ressources Humaines. Aux managers le business et l’expertise, aux Ressources Humaines… le disciplinaire et l’humain. Un peu court… Comme je l’évoquais dans un article en décembre dernier (Manager : révélez les HR Partner qui est en vous), les rôles dans l’univers professionnel sont plus vastes que les fonctions et leurs définitions. Le manager peut partager avec les Ressources Humaines le développement du collaborateur. Les Ressources Humaines ont la possibilité d’occuper un rôle de partenaire des managers dans la réussite de leur expertise. Et tous deux sont des acteurs de la Qualité de Vie dans le Travail. Les Ressources Humaines ne portent pas seuls la responsabilité de veille, d’action, d’animation, ou de résolution des sujets de QVT.

La Qualité de Management dans le Travail, en posture, est une opportunité d’associer managers et ressources humaines, de stimuler le collaboratif entre les fonctions, entre les postures Business des Ressources Humaines, et RH des managers.

La Qualité de Management dans le Travail peut permettre de renforcer la notion de valeur ajoutée de l’humain par rapport à celle de l’outil, de diffuser une valorisation de la posture professionnelle dans le meilleur fonctionnement possible d’une organisation, et de mobiliser des expertises opérationnelles et support dans le renforcement du bien-être et de l’efficacité professionnels des collaborateurs. C’est déjà pas mal, non ?

Alors, pas de QVT sans QMT ?

En résumé :

QRT + QPT = QMT*
Sachant que QMT  ⊆ QVT, et que QVT  ⊆ QP’T**

Légende :

  • *R = Relation
  • ** V = Vie
  • P = Posture
  • P’ = Performance
  • M = Management
  • ⊆ = inclus dans

Même sans calcul, ça fonctionne. Faites le test.

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