Management hiérarchique : « Le vertical est mort. Vive le vertical ! »

Les crises sont autant des opportunités d’envisager de fonctionner autrement, pour passer des caps, que de s’accrocher à des modes des habitudes ancrées, connues, et supposées rassurantes.

La France est connue pour nombre de ses atouts : sa technologie, sa capacité à innover, sa matière grise, la beauté de ses paysages, sa cuisine, son histoire, sa capacité de râler...Elle réserve d’autres qualités, plus discrètes, car peu stimulées par le système institutionnel, et d’enseignement notamment : la dimension humaine. La stimulation du savoir, et la valorisation professionnelle et sociale qui en découle, sont des marqueurs essentiels de notre structure collective.

Pourquoi davantage le savoir que le savoir-être ?

Management hiérarchique : "Le vertical est mort. Vive le vertical !"

Le savoir : l’écho du contrôle

Le savoir, en tant que connaissance, est une ressource fabuleuse d’accès au monde et à l’innovation technologique. Mais un savoir « rationnel », plus qu’un savoir relationnel. Un savoir dont l’assimilation est récompensée ou sanctionnée par le système scolaire et d’enseignement supérieur. Le syndrome de la bonne réponse, qui permet d’accéder à la reconnaissance de l’autorité. Une autorité qui seule détient le pouvoir de reconnaissance : un contrôle.

Ce contrôle dans la reconnaissance exercé par l’autorité s’illustre par la « gommette verte » ou la « gommette rouge », que la société adulte transforme à renfort d’imagination en outils de légitimé et de reconnaissance (cf. Comprendre l’Evaluation Professionnelle – 4e édition – GERESO Edition).

Le savoir de l’un nourrit le besoin de contrôle de l’autre, entretenant un marquage structurel, qui pose la hiérarchie au cœur de la mécanique de groupe : scolaire, puis professionnelle. Une hiérarchie ancrée par la prédominance de l’administration, déjà sous l’ancien régime. Déplacer, sans se réformer.

Une culture de la hiérarchie, qui s’auto-entretient par celle du statut : le rang dans le groupe définit le pouvoir sur le groupe, sur l’individu dans ce groupe. Une culture de la fonction, qui dit le pouvoir du chef. Le chef qui considère que son groupe d’appartenance est le seul légitime à pouvoir accéder à une forme de pouvoir, de responsabilité, ou d’activité. A commencer par l’équité homme – femme.

Nous sommes collectivement embarqués dans cette culture du contrôle, qu’entretient une structure administrative lourde et pesante, dont le bénéfice est d’assurer un petit pouvoir à une longue chaîne d’intervenants. Un pouvoir de contrôler qui ralentit, alourdit le collectif, au bénéfice d’une reconnaissance individuelle. Le plaisir de l’un nourrit bien la joie du groupe… ? Pas forcément.

Cette hiérarchie des contrôles n’est-elle qu’une question de pouvoir et de gratification individuelle ?

Contrôler : valider sans risquer

Le syndrome de la bonne réponse génère un réflexe de protection chez l’individu, quelque peu pavlovien :

Bonne Réponse = Récompense

Mauvaise Réponse = Sanction

Une mécanique de la reconnaissance qui place l’autorité dans le rôle central de sa mise en œuvre, et met l’individu en situation d’attente, voire de dépendance vis-à-vis de celle-ci. Le « top » pour celui ou celle qui contrôle. Un peu moins pour le développement de l’autonomie individuelle.

Une bonne réponse assure donc une bonne note, un bon rang dans le groupe, la reconnaissance de l’autorité, et une certaine… sécurité. Pas mal quand même ! Pas étonnant alors que le savoir prenne autant de place dans le contrôle : celui de l’information, validée, revalidée, et encore validée, pour éloigner le risque de la sanction. Une validation qui éloigne les foudres de la réprobation de l’autorité, mais qui a quand même l’inconvénient de prendre du temps, beaucoup trop de temps parfois, par rapport aux réalités, enjeux et nécessités du sujet traité.

Ce besoin de validation, ou qui est tout à fait légitime pour aussi consolider une proposition, une idée, un projet, devient à l’excès un ralentisseur, tout en générant une pression sur les membres du groupe, pour juste rassurer l’autorité du groupe, au détriment de sa propre confiance. Il n’est donc pas question de valider ou non, mais de comprendre si la validation correspond à un besoin de vérification objectivé, ou de sécurisation individuelle plus subjectif. L’idée n’est pas non plus de remettre en question l’idée de contrôle, en tant que supervision, mais l’excès de contrôle. Celui qui se manifeste davantage au détriment d’une certaine fluidité de groupe, et au bénéfice d’un seul.

Le contrôle ne serait donc pas le meilleur stimulateur de la confiance ?

Verticalité et dépendance

Comme nous venons de l’envisager, une certaine culture de la hiérarchie, de la verticalité, assure un contrôle à l’autorité, et maintient l’individu en situation de dépendance, dans son besoin de reconnaissance. Un lien qu’entretient le pouvoir de sanction : une forme de menace à l’imperfection, qui génère une insatisfaction chronique chez l’individu, pour le bénéfice du contrôle de l’autorité. Une relation en tension, en déséquilibre des développements et satisfactions.

Cette verticalité qui s’appuie sur le statut et la sanction renforce un sentiment d’insécurité chez l’individu, écho de celui de l’autorité. Un état d’esprit institutionnel qui prépare assez peu l’individu à aborder le monde professionnel, sous l’angle plus développé de l’exposition dans la relation, dans la confiance, dans l’autonomie.

Certes, une partie du monde professionnel illustre une continuité de cette verticalité institutionnelle, mais il révèle aussi tout le potentiel relationnel individuel. Un potentiel trop peu stimulé par le système institutionnel, et que la réalité d’un monde plus ouvert, plus en contact, plus en mouvement, sollicite pour maintenir un lien entre son mouvement et la capacité de l’individu de s’y adapter, de s’y inscrire.

Un monde professionnel qui crée une rupture, parfois brutale dans le temps laissé à l’individu pour s’adapter, et qui accompagne aussi, parfois, à passer ce cap. L’enseignement prépare-t-il à intégrer le monde professionnel ou entretient-il un système institutionnel ? Les deux probablement, selon les individus qui enseignent dans le système.

Il semble que ce soit avant tout à l’individu de poursuivre son développement en renforçant son autonomie, notamment en termes de reconnaissance, pour faire évoluer sa confiance, en ses ressources, en ses potentiels, juste en lui ou en elle. Pour occuper un espace de posture, de relation, au-delà du savoir, plus en savoir-être. Se reconnaître aussi pour valoriser davantage l’opinion de soi, face à celle de soi par l’autre. Sans remplacer, pour éviter une autosatisfaction comme autre excès, juste pour aussi faire exister une opinion de soi dans la relation à l’autre, en autonomie, en affirmation, en confiance. Selon aussi le soutien de son environnement, et les ressources mises à sa disposition.

Verticalité : la relativité de la structure

Alors, plus de hiérarchie ? Pas sûr que ça fonctionne. A part améliorer la marge, je ne suis pas certain que ça permette de mieux fonctionner. L’organisation est un outil. Elle ne définit pas le mode de fonctionnement de celui ou celle qui en fait partie. Certes, elle peut se révéler un révélateur, ou accélérateur de modes de fonctionnement individuels. Elle peut favoriser les velléités de prise de contrôle, d’arbitraire, d’autoritarisme, voire d’abus, par le crédit accordé à la fonction, plus qu’à la personne qui l’occupe.

Une organisation des plus horizontales n’assurera pas l’autonomie de ses membres, l’échange, la rapidité dans la prise de décision, si ces mêmes membres n’expriment pas par leur posture ces quelques modes de fonctionnement. Tous ne sont pas égaux devant la prise de responsabilité, en-dehors de la fonction, ou devant la prise de décision.

La verticalité si française, parmi d’autres modèles de sociétés dites modernes, est un mode d’organisation qui héberge en fait des modes de fonctionnement construits par, notamment, une certaine forme d’enseignement ou d’éducation. Un système pour assurer la répétition.

Cette verticalité peut aussi se révéler rassurante, structurante, et permettre à certains de prendre une place dans un cadre défini.

Ce qui est en jeu semble donc la relation à l’outil, la relation à la verticalité. C’est avant tout la posture de l’individu dans l’organisation qui lui confère une orientation plus ou moins stricte, plus ou moins rigide, plus ou moins contrôlante.

L’évolution de l’organisation passe avant tout par l’évolution de ceux et celles qui l’animent, qui en font partie. Ils lui donnent alors un sens davantage orienté vers les enjeux et réalités externes, vers les besoins du collectif, plus que vers la prise de pouvoir sur l’organisation, ou le contrôle par besoin de sécurisation individuelle.


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Changement ou réforme ?

Un homme politique de premier plan disait il y a quelques temps que les français ne se réforment pas. Je dirais qu’ils sont probablement les premiers à se réformer, chaque jour, individuellement. Une certaine forme de verticalité institutionnelle, elle, peine en revanche à s’inscrire dans ce mouvement. Comment une culture du contrôle remettrait-elle en question l’outil de son propre pouvoir, à moins d’accepter d’en lâcher une partie ?

L’ENA est un exemple intéressant sur le changement visible d’une réforme invisible. Quelle que soit l’opinion que l’on ait sur l’école, je trouve questionnant de sacrifier sur l’autel d’une communication institutionnelle un outil de formation de cette envergure. Quel message à tous ses diplômés ? Certes, l’ENA est une illustration toute symbolique de cette verticalité contrôlante, plus conceptuelle que connectée. Lorsque Nathalie LOISEAU, ancienne directrice de l’ENA,  est interviewée sur France Inter sur le manque de contact terrain des élèves, elle répond que ces derniers font un stage en préfecture… No comment.

Qu’aurait pu signifier réformer l’ENA, plutôt que la supprimer ? Peut-être commencer par faire évoluer cette notion de stage, en usine par exemple, ou en magasin. Les ingénieurs ou élèves d’écoles de commerce, de formation RH, ou d’autres, le font bien. Réformer la relation au sujet, plutôt que supprimer le sujet, ou sa représentation. Une certaine pratique de la verticalité privilégie le fait de déplacer le sujet questionné, plutôt que de questionner la structure de ce sujet. Eviter, s’arranger, pour répéter, ailleurs.

Il me semble donc que l’acceptation d’une certaine verticalité par une population, toutes générations confondues, plus encline à l’autonomie, à l’agilité, à la réactivité passe par une évolution de l’organisation.

Un système qui refuse de s’adapter finit par créer des tensions entre l’individu et l’organisation, qui, elles, ne sont pas contrôlables.

L’entreprise n’échappe pas à cette nécessaire évolution, par l’évolution de ceux qui la composent, quand d’autres résistent aussi. Une forme de tension, qui n’est pas l’opposée d’un certain mouvement, que managers, collaborateurs et ressources humaines, participent à accompagner, dans un certain esprit… d’évolution.

Plus la transformation est anticipée, plus le temps se révèle un allié.

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