Onboarding : quel partage des rôles entre manager, RH et recruteur pour réussir ?

Le talent acquisition manager, la com’ et la DRH : stratèges du parcours collaborateur

Tous les trois sont les architectes de l’expérience collaborateur. Ils sont garants de la fluidité du parcours, dès les premiers contacts du candidat avec la marque employeur, soit bien en amont de la phase d’intégration.

En effet, une expérience candidat réussie ne se termine pas par la signature d’un contrat. Au contraire, ce n’est qu’une première étape du parcours collaborateur. Dans ce cadre, l’onboarding est un passage crucial pour qu’un candidat compétent et motivé devienne un salarié engagé et fidèle.

Ce qui implique :

Une promesse employeur claire et alignée avec la culture et les pratiques réelles de l’entreprise.
Un passage fluide du statut de « candidat » à celui de « collaborateur », en levant les irritants potentiels liés à la contractualisation et à la gestion logistique de l’arrivée.
Une immersion réussie dans l’équipe et le poste.

Aligner la communication et la culture RH

Aussi, le responsable recrutement ou le talent acquisition manager, doivent travailler de concert avec le service communication pour aligner la promesse employeur avec la réalité de l’entreprise. La construction d’une marque employeur forte autour de contenus ciblés et fidèles à la réalité sécurise le recrutement. À défaut, le risque est de décevoir le candidat. Ce qui générera au mieux de turn-over dans les premiers mois suivant l’embauche, au pire de désengagement (ou l’inverse).

À l’inverse, plus le processus de recrutement aura permis de diffuser la culture de l’entreprise, d’expliquer son fonctionnement concret et d’informer sur le contenu du poste, plus le candidat arrive en terrain connu.

Au-delà des aspects purement communication, les DRH et managers ont tout intérêt à s’impliquer le plus possible en amont du processus de recrutement, ne serait-ce que pour clarifier le besoin et la fiche de poste. Car une bonne lecture des missions est, là encore, indispensable pour éviter les déconvenues.

Lever les irritants en organisant la logistique et le pré-onboarding

Une fois le recrutement clôturé, la DRH doit aussi structurer et organiser le parcours d’intégration. L’objectif est simple : lever les irritants dès les premiers jours dans l’entreprise.

Cela nécessite, par exemple, d’accélérer et de faciliter la signature du contrat, via des solutions digitales ou des échanges en amont. C’est la phase dite de pré-onboarding. Elle implique les gestionnaires RH dans la collecte des informations et le rassemblement des documents nécessaires à la contractualisation : numéro de sécurité sociale, coordonnées bancaires, etc. Si le parcours est digitalisé, ce processus peut se faire par formulaire avec des messages automatisés et personnalisés. Il faut alors mobiliser la communication RH pour rédiger des accroches conviviales et éviter de perdre la nouvelle recrue avec un premier contact trop bureaucratique.

Le service RH doit aussi mettre en place les conditions favorables à un véritable accueil du nouvel entrant. Il faut que le salarié se sente attendu, ce qui passe par des choses très concrètes : préparer le badge de parking, commander un poste de travail, un téléphone, etc.

Là, les RH sortent d’un rôle stratégique et reprennent leur casquette de gestionnaire. Ils mobilisent les centres de ressources nécessaires et partenaires externes ou internes (Paie, DSI, Mutuelle, etc.) pour faire le lien de la manière la plus fluide possible.

Structurer le parcours d’intégration

La formalisation d’un parcours d’intégration commun pour tous les collaborateurs permet de faciliter et d’orienter le travail des managers. Le parcours peut prendre une forme plus ou moins élaborée : il peut s’agir d’un véritable programme de formation sur plusieurs mois, comme d’une simple check-list pour organiser la première semaine.

Souvent, le parcours d’intégration devra comporter :

des ressources à mobiliser (livret d’accueil, capsules de formation, ressources documentaires, workshop, etc.) ;
un programme d’activité sur les premières semaines, intégrant des tâches et missions à réaliser ;
des rencontres avec les membres de l’équipe ;
une présentation aux interlocuteurs supports clés (référents RH, helpdesk, etc.)
la désignation d’un mentor ou d’un binôme.

Cette phase se termine idéalement sur un feed-back qui permet de clôturer le parcours d’onboarding mais aussi de transformer le collaborateur en ambassadeur de la marque employeur.

Ce processus est donc forcément coécrit, entre la DRH, les managers, et les collaborateurs. Dans les environnements les plus horizontaux, et notamment en start-up, il est intéressant d’associer les équipes à l’écriture du programme d’onboarding. Ce qui permet d’impliquer tous les membres dans l’intégration du nouvel entrant.

Les recruteurs et hiring managers : incarnations de la promesse employeur

Ce ne sont ni les processus ni les chartes qui incarnent la promesse employeur. Ce sont les personnes. Aussi, les partenaires qui interviennent dans le processus recrutement, en interne ou en externe, doivent être formés et sensibilisés sur plusieurs aspects :

la communication de la marque employeur ou de la culture de l’entreprise ;
le repérage des appétences, des valeurs et des styles préférentiels chez les candidats, bien au-delà des seules compétences techniques.
Et finalement, la détection des alignements de projets.

Transmettre efficacement la culture d’entreprise… et les valeurs du candidat.

Le rôle du recruteur, en amont de l’embauche, est de donner le maximum d’informations au candidat et de traduire le mieux possible la réalité du poste et de l’entreprise.

Mais les recruteurs doivent aussi transmettre les bonnes informations au manager. Par exemple, il est intéressant de partager les éléments d’attractivité qui ont été particulièrement moteurs dans le choix du candidat. Car si ces éléments ne se traduisent pas dans le poste, il faudra être vigilant.

Faire les présentations

Pendant la phase d’intégration, la prise de relais entre les recruteurs et les managers est essentielle. Si le manager n’a pas été associé directement au processus de recrutement, il faut évidemment prévoir une rencontre le jour de l’arrivée. Il est aussi fréquent d’organiser un déjeuner avec le manager le premier jour, afin de briser la glace et d’échanger sur les attentes mutuelles.

Le manager doit aussi prévenir les membres de son équipe de l’arrivée du nouvel entrant. Le mieux est de le faire quelques jours avant, en précisant son rôle et ses missions.

Réaliser les demandes d’outils

À la prise de poste, voir idéalement en amont, le manager doit aussi se mettre en lien avec le service IT ou la DSI pour gérer les demandes d’accès aux outils de travail dont aura besoin le collaborateur. Et si c’est au salarié de le faire lui-même, il faudra lui préparer une liste des outils à installer et des interlocuteurs à mobiliser.

Le responsable formation, la DRH et le manager : chevilles ouvrières de l’engagement

Finalement, plus on avance dans le processus d’intégration, plus le rôle du service recrutement, voire de la DRH, s’estompe au profit du manager. Mais attention : celle-ci garde un rôle moteur, notamment sur le plan du développement des compétences et de la formation du nouvel entrant.

Accompagner le développement des compétences

De nombreuses entreprises associent un cycle de formation à l’intégration des nouveaux entrants. C’est logique : à la prise de poste, tout est à apprendre ! Il faut former aux processus internes, aux produits et aux méthodes de travail.

Les responsables de formation doivent cependant veiller à bien organiser la formation en fonction de la réalité du poste du nouveau collaborateur.

Imaginons, que vous embauchiez un commercial et que son programme d’intégration comporte une semaine de visites de clients en binôme avec un salarié expérimenté. Vous n’allez pas le charger en plus avec de la formation en présentiel !

Inversement, si le salarié est isolé sur un site, et n’a pas de pairs en proximité, il est judicieux d’intégrer des temps de formation présentiels et collectifs le plus en amont possible du parcours d’onboarding. Rencontrer ses collègues de travail sur d’autres sites lui permettra de se constituer un réseau interne.

Il faut donc imaginer le programme de formation en cohérence avec le parcours d’intégration. Celui-ci pourra comporter, par exemple :

des modules en e-learning ou des capsules vidéos pour apporter les aspects théoriques sur le fonctionnement de l’entreprise ou le métier ;
du mentorat pour transmettre des gestes métiers ou des habitudes de travail ;
des workshops ou des formations en présentielles pour former aux compétences clés du poste ;
etc.

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Réussir l’immersion et construire de l’engagement

Les aspects conviviaux de l’onboarding jouent aussi beaucoup dans l’intégration. En programmant des temps conviviaux, tels qu’un petit-déjeuner de présentation ou un afterwork, le manager d’équipe va favoriser la constitution d’un sentiment d’appartenance et l’intégration du nouveau membre dans le collectif de travail.

Cet engagement peut aussi être favorisé par la participation à un challenge interne ou à un projet transverse. Mais attention : ne faites pas subir au nouvel entrant une pression supplémentaire ! Cet exercice doit lui permettre d’exprimer ses talents et sa personnalité, sans avoir l’impression d’être testé d’emblée.

Il est important d’amorcer, dès le démarrage de la collaboration, une relation constructive et bienveillante. C’est l’occasion d’impulser une logique de feed-back réguliers et continus, sans que celle-ci s’apparente à une évaluation précoce des résultats. Pour cela, le manager doit savoir se positionner pleinement dans son rôle de coach afin d’accompagner le collaborateur à prendre en main ses missions.

Pour cela, les To-do list sont très utiles les premières semaines, elles permettent de cadrer les attendus et de laisser le collaborateur libre de son organisation journalière.

Finalement, la réussite de la phase d’intégration passe par une collaboration efficace de nombreux membres de l’entreprise : managers, gestionnaires RH, recruteurs, talent manager, etc. On pense souvent l’expérience candidat et la réussite de l’onboarding comme un processus RH qui s’appuie sur des outils. Mais, avec les meilleurs outils, si le parcours collaborateur n’est pas suffisamment structuré, organisé, et animé, les zones de frottement sont potentiellement nombreuses. Il faut donc surtout de l’humain et de la collaboration pour mettre de l’huile dans les rouages.