Partager la publication "Les méthodes RH pour gérer les conflits intergénérationnels"
I. Comprendre les conflits entre générations en dépassant les clichés
1. Des générations aux contours flous
Il est souvent plus facile de justifier le comportement d’un collaborateur parce qu’il appartient à une génération donnée. On connait tous ce stéréotype d’un salarié de la « génération Z » qui réclame tout, tout de suite (du feedback, des responsabilités, des missions à fort impact…), ou ce senior proche de la retraite qui a passé des décennies dans la même entreprise. Mais est-ce vraiment une question d’âge ?
Bobby Duffy, directeur de l’Institut de politique publique du King’s College de Londres, a souligné dans son ouvrage The Generation Myth (2021) que nous avons tendance à surestimer l’impact de l’année de naissance au détriment de l’étape de vie. Pour simplifier : un « comportement de jeune » est souvent un comportement lié au fait d’être en début de carrière, quelle que soit l’époque.
Comme le rappelle Bobby Duffy, les baby-boomers ou les membres de la génération X étaient perçus exactement de la même manière par leurs aînés lorsqu’ils avaient 20 ans. En réalité, le conflit surgit lorsque le manager senior oublie ses propres aspirations de jeunesse : il
peut interpréter l’énergie du junior comme une confrontation… alors qu’il s’agit d’une simple différence de maturité de carrière.
2. Des étiquettes sociales imposées dans le management
Si l’on parle autant de générations, c’est d’abord parce que c’est pratique. Dans un quotidien professionnel qui va de plus en plus vite, ces catégories « prédéfinies » offrent un point de repère facile : elles permettent de ne pas avoir à se remettre en question.
L’âge devient alors un « joker » que l’on peut brandir à la moindre tension. On préfère se dire que les gens sont incompatibles car ils sont nés en telle année, plutôt que d’admettre que certains processus sont rigides ou que l’accompagnement est défaillant. Un exemple frappant : selon une étude IPSOS réalisée en 2024, 77 % des dirigeants estiment que la génération Z est moins encline à accepter des heures supplémentaires non payées. L’entreprise traite les symptômes en surface au lieu de soigner sa propre culture interne.
3. Le décalage des codes : une question de culture plus que d’âge
Un autre élément à prendre en compte pour expliquer ces différences entre générations : les habitudes prises au moment de démarrer sa carrière. On ne parle pas toujours le même langage professionnel parce qu’on n’a pas commencé avec les mêmes promesses, ni les mêmes outils.
Dans les années 80 ou 90, la hiérarchie et la patience étaient la norme. Une fois rentré dans l’entreprise, on faisait ses preuves pour grimper les échelons et arriver à un poste à haut niveau. Mais aujourd’hui, les jeunes salariés sont nés avec le numérique et l’immédiateté et ne voient pas toujours l’intérêt d’attendre des années pour obtenir des responsabilités. Cette enquête réalisée par Deloitte (2024) est d’ailleurs très claire : 44 % des membres de la génération Z ont déjà refusé un poste parce qu’il ne correspondait pas à leurs valeurs. Pour eux, la loyauté envers l’employeur n’est plus automatique, elle se mérite.
Ce n’est pas une guerre de génération : les salariés d’âge différent n’ont juste pas traversé les mêmes époques et n’ont donc pas les mêmes codes, pas les mêmes réflexes. Un décalage se crée forcément et cela se ressent en entreprise.
II. Identifier les points d’incompréhension générationnels
1. La communication entre générations
Ici, le conflit ne porte pas sur le fond du message, mais sur sa forme. Deux générations principales s’opposent : pour le collaborateur senior, l’appel téléphonique ou le passage à l’improviste dans le bureau sont les réflexes d’une époque où le direct était la solution la plus simple pour échanger. Mais pour les salariés plus jeunes, ces méthodes peuvent être perçues comme des intrusions, ce qui explique qu’ils privilégient aujourd’hui les canaux indirects comme les e-mails ou les messageries instantanées (Slack, Whatsapp, etc.).
C’est la première incompréhension professionnelle. Là où le manager pense gagner du temps avec une question rapide, il brise sans le vouloir l’attention de son collègue. Or, dans une journée déjà coupée par les sollicitations, chaque interruption devient un coût invisible. Résultat ? Ce qui semble être un détail pour l’un devient une session de travail fragmentée pour l’autre.
Le malentendu est alors total. Le senior attend une réactivité synonyme d’implication… Quand le junior cherche à privilégier l’écrit pour pouvoir travailler à son rythme (et donc être plus productif).
2. Le culte du présentiel en entreprise
C’est souvent sur ce sujet que les tensions deviennent les plus visibles. Pendant longtemps, la présence au bureau et la disponibilité étaient de véritables preuves d’implication (c’est d’ailleurs ce que nous évoquions plus longuement dans notre article sur la surcharge collaborative). Voir ses équipes, pouvoir passer dans les bureaux, observer qui est là tard le soir… Ce sont des repères concrets, presque rassurants, pour beaucoup de managers.
Cependant, l’ère COVID et l’avènement du télétravail ont progressivement changé la façon de travailler, jusqu’à devenir un critère essentiel dans le choix d’un poste. Selon l’APEC (2024), la suppression du télétravail provoquerait le mécontentement de 82 % des cadres, et 45 % d’entre eux iraient même jusqu’à envisager de quitter leur entreprise pour cette raison. Ce chiffre monte à 57 % chez les moins de 35 ans.
Ce qui crée des tensions, ce n’est pas tant le télétravail en lui-même que la manière dont on évalue l’implication. Pour certains, elle reste liée à la présence et à la disponibilité. Pour
d’autres, elle se mesure davantage à l’efficacité et aux résultats. L’objectif est le même, mais les repères ne le sont plus.
3. L’évolution et la recherche de reconnaissance
Dans le monde professionnel, il est courant de prendre la parole uniquement lorsque quelque chose ne va pas. Tant que le travail est bien réalisé, rien n’est dit, comme si le silence était automatiquement synonyme de validation. Beaucoup de managers expérimentés pensent d’ailleurs que c’est faire preuve de confiance envers leur équipe : en s’abstenant de commentaire, on laisse de l’autonomie.
Selon les générations, ce silence n’est pas toujours reçu de la même manière. Pour une partie des collaborateurs (généralement les millenials ou la génération Z), cette absence de commentaires est au mieux neutre, au pire négative. Ne rien dire n’est pas forcément rassurant quand on attend des retours sur son travail : ils peuvent ressentir un manque de reconnaissance de la part de leur hiérarchie, alors que la différence tient surtout à la manière dont le feedback est attendu.
Pour réduire les écarts d’interprétation (et donc les incompréhensions), les entreprises doivent anticiper ces points sensibles. Comment faire ?
III. Des leviers RH concrets pour réduire les malentendus
1. Favoriser le feedback continu
Le feedback doit être désacralisé : il est primordial d’en faire un rituel régulier afin de réduire le fossé entre le besoin de repère des uns et l’autonomie des autres. Plutôt que d’attendre plusieurs semaines (voire l’entretien annuel dans certains cas !) pour faire un point, instaurer des échanges courts et fréquents facilite la communication générationnelle. Dix minutes par semaine suffisent souvent à lever les doutes.
C’est cette approche qu’a validée Adobe en remplaçant ses évaluations formelles par des « check-ins » centrés sur les priorités du moment. En traitant les blocages dès qu’ils apparaissent, l’entreprise a non seulement réduit son turnover de 30 %, mais elle a surtout changé quelque chose de plus discret : la manière dont le feedback est vécu. Moins solennel, plus continu, il perd son côté anxiogène et devient plus facile à recevoir côté collaborateur.
2. Former les managers et les équipes
Le management a radicalement changé en dix ou vingt ans, car il doit désormais faire cohabiter des générations dont les rapports au travail sont parfois opposés. Aujourd’hui, un chef d’équipe n’encadre plus un profil type : il doit composer avec les attentes de seniors attachés à une hiérarchie claire et celles de jeunes talents qui privilégient la flexibilité. Ce décalage de repères crée souvent des tensions inutiles, simplement parce que les codes de l’un ne sont pas ceux de l’autre.
Dans ce contexte, former les managers n’est plus une option, mais une nécessité pour les aider à s’adapter à cette nouvelle donne.
Pour aller plus loin, certaines entreprises comme AXA ou Orange ont franchi un pas supplémentaire avec le « Reverse Mentoring ». L’idée est de casser la pyramide classique : ici, ce sont les plus jeunes qui accompagnent les cadres dirigeants pour leur transmettre leurs codes et leurs usages. C’est un signal fort pour l’organisation, qui montre que chaque génération a quelque chose à apporter.
Votre formation sur ce thème
MANAGEMENT INTERGÉNÉRATIONNEL
2 jours – En présentiel ou à distance
- Intégrer les caractéristiques clefs et les modes de fonctionnement des différentes générations.
- Déjouer les pièges liés aux stéréotypes et défier ses propres biais.
- Révéler les complémentarités et opportunités de collaboration entre les générations.
- Gérer efficacement les conflits intergénérationnels.
3. Rendre les repères RH plus transparents
Beaucoup de tensions naissent simplement d’un manque de clarté sur le fonctionnement de l’entreprise. Si les règles ne sont pas explicites, chaque génération a le champ libre pour interpréter les situations avec ses propres repères (selon son vécu et son expérience). C’est le meilleur moyen pour créer de la frustration au sein des équipes.
Les RH et les managers se doivent donc d’être transparents. Dire ouvertement ce qui permet de progresser, ce qui est vraiment valorisé par la direction ou comment sont prises les décisions, c’est donner le même niveau d’information à tous. Et cette lisibilité doit être une priorité dès l’embauche : un onboarding réussi doit certes présenter les outils et les procédures, mais également transmettre la culture réelle de l’organisation. Une fois les bases clairement posées, la suite devient plus facile.
Conclusion
Ce que l’on appelle « conflit de générations » n’est souvent qu’une affaire de codes mal compris. Une fois que l’on cesse de se focaliser sur l’âge pour regarder comment chacun communique, les malentendus sont plus simples à lever. Pour les RH et les managers, tout l’enjeu est de savoir adapter son discours aux sensibilités de chaque génération. C’est sur ce terrain très concret, celui du quotidien, qu’ils peuvent réellement faire la différence.
