Partager la publication "Pourquoi le bien-être des professionnels RH n’est pas négociable !"
Le RH, pilier invisible de la santé des organisations
Qui structure la démarche QVT dans votre entreprise ? Qui pilote la prévention des risques psychosociaux, déploie les dispositifs d’écoute, forme les managers aux signaux faibles ? Les RH. Toujours les RH !
Cette fonction est devenue, souvent sans le revendiquer, le système nerveux central de la santé au travail.
Le problème, c’est qu’un système nerveux ne peut pas dysfonctionner sans que tout l’organisme en souffre.
Les données de notre étude 2025 sont sans appel : la charge de travail bondit de 16 points comme facteur de stress chez les professionnels RH. Le multi-tasking permanent, les sollicitations quotidiennes, les urgences qui s’empilent : tout cela dans un contexte de restructurations à absorber et de transformations à accompagner. 60% déclarent avoir travaillé « beaucoup plus » cette année.
Et quand ce pilier vacille ?
- La prévention se réduit à des check-lists,
- Les signaux faibles ne sont plus captés, faute de temps pour les écouter,
- Les entretiens deviennent des formalités.
- Les plans d’action QVT restent dans les tiroirs.
- Les risques psychosociaux, eux, continuent de monter, mais personne n’est plus là pour les voir venir.
Un service RH fragilisé, c’est une organisation qui perd ses capteurs. Et une organisation aveugle finit toujours par se cogner…
L’effet domino d’un burn-out du RH
Le paradoxe est cruel, et les chiffres le documentent.
88% des professionnels RH placent la reconnaissance comme premier levier d’engagement.
Dans le même temps, 55% d’entre eux n’en ont reçu aucune forme concrète cette année. Ni prime, ni promotion, ni même un mot d’encouragement…
On demande aux RH de construire des politiques de reconnaissance pour les autres, tout en les laissant dans l’angle mort.
Le résultat ? L’épuisement ne se contente pas de toucher les individus, il contamine les processus. Un RH en burnout ne prévient plus, il colmate. Il ne détecte plus les tensions naissantes, il gère les conflits déclarés. Il n’accompagne plus les transformations, il éteint les incendies qu’elles provoquent.
Notre baromètre 2025 montre cette bascule : les conflits interpersonnels explosent comme source de stress (+15 points), les restructurations s’accumulent, les sollicitations ne faiblissent pas. Et face à cette déferlante, les équipes RH tournent en mode dégradé.
Les conséquences dépassent largement le service concerné :
- Une gestion des conflits devenue purement réactive, c’est un terreau fertile pour les contentieux prud’homaux.
- Un accompagnement des réorganisations bâclé, c’est du désengagement massif à la clé.
- Une prévention des RPS réduite au minimum légal, c’est une responsabilité employeur fragilisée.
- etc.
L’effet domino est implacable : quand ceux qui sont censés protéger les autres n’arrivent plus à se protéger eux-mêmes, c’est toute l’organisation qui encaisse
Performance et marque employeur : l’équation cachée
Le lien entre bien-être et performance n’est plus à démontrer. Motivation, coopération, créativité, fidélisation des talents, réduction de l’absentéisme et du turnover : la littérature managériale regorge d’études qui documentent cette corrélation. Les entreprises l’ont compris pour leurs collaborateurs. Elles semblent parfois l’oublier pour leurs équipes RH !
Or, qui se trouve au cœur de l’attractivité employeur ? Qui conçoit l’expérience candidat, structure le parcours d’intégration, anime la politique de développement des compétences ? Qui incarne, au quotidien, la promesse que l’entreprise fait à ses talents ?
Les RH. Encore eux !
Notre étude révèle une motivation moyenne tombée à 6 sur 10 – en recul pour la troisième année consécutive. 38% des professionnels RH constatent une dégradation de leur équilibre vie professionnelle- vie privée. Et 21% se situent sous la barre des 5 en termes d’engagement.
La question devient alors très concrète : comment tenir une promesse employeur ambitieuse quand ceux qui l’incarnent ne la vivent pas eux-mêmes ? Comment vendre de la qualité de vie au travail à des candidats quand votre propre équipe RH affiche des indicateurs de mal-être ?
Les talents d’aujourd’hui (et particulièrement les générations Y et Z) scrutent la cohérence. Ils observent, comparent, échangent sur les réseaux. Une entreprise qui affiche des valeurs de bienveillance tout en épuisant ses RH finit toujours par être démasquée. Et dans une guerre des talents qui s’intensifie, cette dissonance coûte cher.
C’est une question de crédibilité : on ne prêche pas ce que l’on ne vit pas !
Il y a une scène que beaucoup de professionnels RH connaissent. Celle où il faut animer une formation sur la gestion du stress, alors qu’on n’a pas dormi depuis trois jours. Celle où il faut promouvoir le droit à la déconnexion, le téléphone vibrant dans la poche à 21h. Celle où il faut convaincre les managers d’être attentifs aux signaux faibles de leurs équipes, tout en ignorant les siens propres.
Cette dissonance, les collaborateurs la perçoivent. Les managers aussi.
Notre enquête livre un chiffre vertigineux : seuls 7% des professionnels RH déclarent n’avoir ressenti aucun stress au travail cette année. Sept pour cent. Une minorité statistiquement négligeable. Les 93% restants portent des discours de prévention tout en vivant exactement ce qu’ils sont censés combattre.
Comment, dans ces conditions, incarner une culture du « care » managérial ? Comment convaincre un directeur opérationnel que la QVT n’est pas un gadget, quand l’équipe qui la porte est elle-même en souffrance ?
Le décalage entre le discours officiel et la réalité vécue finit toujours par éroder la crédibilité des démarches.
À l’inverse, des équipes RH soutenues (charge ajustée, moyens suffisants, soutien de la direction) deviennent les meilleures ambassadrices de la politique qu’elles défendent. Elles ne parlent plus de bien-être, elles le montrent. Et cette exemplarité facilite considérablement l’adhésion des managers et des équipes aux dispositifs QVCT.
La cohérence n’est pas un luxe. C’est la condition de la crédibilité.
Un argument pour le COMEX : le ROI du bien-être
Pour certaines directions générales, le bien-être reste un sujet « soft » : sympathique, mais secondaire face aux enjeux financiers.
Pourtant, les études convergent : chaque euro investi en prévention et en conditions de travail rapporte entre 2 et 5 euros. Baisse du turnover, réduction des arrêts maladie, diminution des contentieux, productivité préservée.
Ce calcul vaut pour l’ensemble des collaborateurs. Il vaut aussi – et peut-être surtout – pour les équipes RH.
Car le coût d’un service RH en souffrance ne se limite pas à l’absentéisme de ses membres.
Il faut y ajouter les recrutements ratés faute de disponibilité pour bien sourcer, les intégrations bâclées, les plans de formation reportés, les conflits sociaux mal anticipés, les talents partis qu’on n’a pas su retenir. Sans parler du risque juridique : un employeur qui néglige la santé de ses propres préventeurs s’expose à des questions embarrassantes en cas de contrôle ou de contentieux.
Intégrer le bien-être des RH dans la gouvernance (avec des indicateurs dédiés, un reporting régulier, une vraie place dans les discussions stratégiques) n’est pas une concession au « social ». C’est ancrer la dimension humaine au même niveau que la finance ou la production. Les entreprises qui l’ont compris ne considèrent plus leurs équipes RH comme un centre de coût à optimiser, mais comme un actif stratégique à préserver.
Votre formation sur ce thème
MANAGEMENT ET QVT
2 jours – À distance
- Agir conjointement sur la performance et le plaisir au travail.
- Trouver des solutions originales et concrètes pour améliorer l’efficacité tout en respectant les personnes.
- Développer la coopération et le bien être au travail.
- Promouvoir une culture de reconnaissance et de valorisation au sein de l’équipe.
Remettre les RH au centre des priorités en 2026
Les chiffres de notre baromètre 2025 dessinent un constat limpide : les professionnels RH portent la charge du bien-être des autres tout en voyant le leur se dégrader. Ils absorbent les tensions, accompagnent les crises, gèrent les transformations mais manquent eux-mêmes de soutien, de reconnaissance et de perspectives.
Cette situation n’est pas tenable. Un service RH fragilisé, c’est une prévention qui s’effondre, une marque employeur qui se fissure, une crédibilité qui s’érode, et des coûts cachés qui s’accumulent.
Le mot choisi par les professionnels RH pour qualifier 2026 – « résilience » – dit tout. Ce n’est pas le vocabulaire de l’ambition. C’est celui de la survie.
La balle est désormais dans le camp des directions. Reconnaître le problème ne suffit plus. Il faut des moyens, du soutien managérial, des effectifs ajustés à la charge réelle, et une reconnaissance qui dépasse les discours. Car on ne peut pas demander indéfiniment à ceux qui prennent soin des autres de s’oublier eux-mêmes.
