Partager la publication "Demandes individuelles vs formations collectives : comment trancher ?"
Spoiler : la bonne réponse n’est ni l’un ni l’autre. Car l’arbitrage du plan de formation n’est pas un choix binaire entre deux camps irréconciliables. C’est un exercice de pilotage stratégique, à condition de s’équiper des bons outils pour le mener. Et c’est précisément ce qui manque à trop d’organisations aujourd’hui.
Le vrai problème, ce n’est pas de choisir : c’est de choisir sans boussole !
Soyons francs : si l’arbitrage du plan de formation était simplement une affaire de budget, un bon tableur suffirait. Le problème est ailleurs, et il est triple.
Premier irritant, le calendrier joue contre vous.
Les besoins collectifs découlent des orientations stratégiques, souvent définies au premier semestre. Les besoins individuels, eux, remontent des entretiens professionnels ; parfois en janvier, soit après la consultation du CSE de décembre.
Résultat : vous arbitrez en novembre avec des données collectées à des moments différents, selon des logiques différentes, et vous vous demandez si tout cela tient encore debout quand vient le moment de trancher.
Deuxième nœud : les managers. En théorie, ils sont votre premier filtre de priorisation. En pratique, chacun recueille les besoins à sa façon. Certains remontent des listes de souhaits sans hiérarchie. D’autres décident seuls des besoins de leur équipe sans consulter personne. D’autres encore (les plus consciencieux) se retrouvent à défendre des demandes très éloignées des priorités de l’entreprise, faute de vision claire sur ce qui est attendu d’eux.
Et c’est là que le troisième problème devient le plus toxique : l’absence de critères partagés.
Sans grille de lecture explicite, chaque décision peut être perçue comme arbitraire par les collaborateurs et les managers. Le responsable formation porte seul la charge émotionnelle du « non » , sans filet.
Ajoutez à cela que 40 % des salariés ne connaissent même pas l’offre de formation proposée par leur entreprise, et vous obtenez un cocktail parfait : des demandes mal calibrées, des refus mal compris, et un sentiment diffus d’injustice qui mine la confiance.
Le fond du problème n’est donc pas de choisir entre individuel et collectif. C’est de devoir le faire à l’aveugle.
Le piège du tout-collectif (et celui du tout-individuel)
Face à cette complexité, la tentation est grande de trancher dans le vif.
Certaines organisations font le choix radical du tout-collectif : on aligne le plan sur les priorités stratégiques, on déploie des parcours standardisés, et tant pis pour les aspirations individuelles. D’autres, à l’inverse, construisent leur plan par agrégation des demandes terrain : un catalogue de formations cousues main, collaborateur par collaborateur.
Les deux approches se défendent sur le papier. Dans les faits, les deux échouent.
Un plan exclusivement collectif ignore un signal fort : 93 % des actifs se considèrent aujourd’hui acteurs de leur développement de compétences (Lefebvre Dalloz – Baromètre 2024). Ces collaborateurs ne veulent plus être de simples destinataires d’un programme décidé en haut.
Quand ils ont le sentiment que leurs besoins propres ne comptent pas, le désengagement s’installe, et avec lui, les départs. À l’heure où 47 % des actifs envisagent un projet de reconversion, négliger les aspirations individuelles, c’est pousser vos talents vers la sortie.
À l’inverse, un plan constitué principalement de l’agrégation des besoins individuels ne serait pas porteur de sens pour l’entreprise, par manque de cohérence et d’alignement avec ses enjeux stratégiques.
C’est le piège du bottom-up pur : vous avez cent formations pertinentes prises une par une, mais qui ne dessinent aucune direction commune. Le responsable formation devient un prestataire de services internes plutôt qu’un pilote stratégique. Et quand la direction demande en quoi le plan sert le projet d’entreprise, la réponse se fait embarrassée.
Le bon ratio ? Dans une filière formation mature, 80 % des actions répondent à des compétences collectives nécessaires aux objectifs de l’entreprise. Mais cette proportion ne s’atteint pas en opposant les deux logiques.
Elle s’atteint en posant d’abord une vision claire ; une phrase directrice qui hiérarchise les priorités et donne à chaque acteur un cadre pour décider. Sans cette boussole, même le meilleur ratio du monde restera un vœu pieux.
La méthode en 4 temps pour arbitrer sans (trop) souffrir
Assez de constats. Place à la mécanique !
Voici quatre étapes qui transforment l’arbitrage d’un exercice subi en processus maîtrisé et surtout défendable devant la direction, les managers et les collaborateurs.
Temps 1 : poser la vision avant d’ouvrir le tableur
C’est le préalable que trop d’organisations escamotent.
Avant de trier quoi que ce soit, il faut formaliser une vision du plan de développement des compétences qui hiérarchise clairement les priorités. Pas un document de trente pages. Une phrase. Une seule, qui servira de boussole à chaque arbitrage.
Par exemple : « Le plan de développement des compétences doit soutenir les axes stratégiques 2025-2028, garantir la conformité réglementaire, et accompagner les évolutions métiers, dans cet ordre de priorité, avec un budget optimisé »
Cette phrase, aussi simple soit-elle, change tout. Elle donne au responsable formation un mandat explicite. Elle permet aux managers de comprendre la logique derrière un refus. Et elle offre à la direction une grille de lecture pour valider (ou challenger) les choix proposés.
Temps 2 : faire le tri mécanique
Avant de plonger dans la priorisation fine, éliminez les évidences !
Trois catégories sortent immédiatement du périmètre d’arbitrage :
- les formations obligatoires au sens du Code du travail (elles passent en premier, point final),
- les demandes qui relèvent clairement du CPF individuel (à réorienter vers le collaborateur),
- et les actions pour lesquelles il existe des financements mutualisés OPCO.
Ce tri préalable n’a rien de spectaculaire, mais son effet est redoutable. Il allège considérablement le volume de demandes qui nécessitent un vrai arbitrage budgétaire.
Et il permet de rappeler aux collaborateurs que certaines de leurs demandes peuvent se concrétiser en dehors du plan – via leur CPF, éventuellement avec un abondement employeur. D’ailleurs, le CPF co-construit séduit déjà 70 % des entreprises. Un levier encore sous-exploité pour désamorcer la frustration.
Temps 3 : scorer pour objectiver
C’est le cœur du dispositif. Définissez 4 à 6 critères d’arbitrage pondérés.
Par exemple :
- alignement stratégique (30 %),
- urgence et criticité (25 %),
- impact business (20 %),
- développement des compétences individuelles (15 %),
- faisabilité budgétaire (10 %).
Construisez une grille à double entrée : les formations demandées d’un côté, les critères de l’autre. Notez chaque demande de 1 à 5 sur chaque critère. Le score global qui en ressort n’est pas une sentence définitive, mais il fournit un premier classement objectivé, infiniment plus solide qu’un arbitrage au doigt mouillé.
L’astuce qui fait gagner un temps précieux : appliquez d’abord la grille aux catégories de formation plutôt qu’aux demandes individuelles, puis affinez uniquement pour les catégories proches du seuil budgétaire. Présentez ensuite vos résultats en trois blocs : formations retenues, formations en discussion, formations reportées. La direction et le CSE apprécieront la clarté.
Temps 4 : optimiser le budget par tous les leviers
L’arbitrage ne se résume pas à couper.
Il s’agit aussi d’aller chercher les marges de manœuvre là où elles existent. La mutualisation des formations collectives très demandées (modules internes, négociation de tarifs préférentiels) génère des économies de 20 à 30 %.
Le recours au digital pour certaines sessions réduit les coûts logistiques. Et la mobilisation systématique des financements externes (OPCO, FNE-Formation, transition collective) reste un réflexe insuffisamment ancré : 63 % des entreprises estiment ne pas être suffisamment accompagnées par leur OPCO dans la recherche de financement.
Chaque euro économisé ici, c’est une marge retrouvée pour financer les demandes individuelles les plus pertinentes. L’arbitrage cesse alors d’être un jeu à somme nulle.
Et quand il faut dire non ? L’art du refus qui ne démotive pas
Même avec la meilleure méthode du monde, il restera des demandes qui ne passent pas. C’est inévitable.
Mais un refus mal géré peut faire plus de dégâts qu’une formation mal choisie : plusieurs refus successifs entraînent frustration et démotivation chez le salarié.
La règle d’or tient en une phrase : ne jamais dire non sans proposer une alternative. Une demande jugée non prioritaire cette année peut être inscrite sur une liste d’attente prioritaire pour l’année suivante. Une formation coûteuse en présentiel peut trouver un substitut en autoformation ou en module interne allégé. Un besoin hors périmètre du plan peut être redirigé vers le CPF, avec un accompagnement pour monter le dossier.
Et quand le refus est vraiment inévitable ? Il doit reposer sur des critères précis, objectivés, et surtout connus à l’avance. C’est tout l’intérêt d’avoir communiqué la vision, les critères de scoring et le processus d’arbitrage en amont.
Un collaborateur qui comprend pourquoi sa demande n’a pas été retenue (et qui sait que la décision n’a rien de personnel) accepte bien plus facilement qu’un collaborateur face à un « non » opaque tombé d’en haut. La transparence ne supprime pas la déception, mais elle préserve la confiance. Et dans la durée, c’est la confiance qui fait tenir un dispositif de formation.
Votre formation sur ce thème
PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
4 jours – En présentiel ou à distance
- Identifier la réglementation de la formation et l’élaboration du plan de développement des compétences.
- Définir et mesurer l’impact du système de financement de la formation.
- Distinguer les différents dispositifs d’accès à la formation et gérer le plan, le CPF et la professionnalisation.
- Intégrer les différentes étapes d’élaboration du plan et identifier les conditions de réussite.
- Clarifier les besoins en formation et concevoir un plan adapté à ces besoins et à ceux de l’entreprise.
Arbitrer oui, mais pas tout seul !
L’arbitrage entre demandes individuelles et formations collectives ne sera jamais un exercice confortable. Mais il peut cesser d’être un casse-tête solitaire mené dans l’urgence, avec un fichier Excel pour seul allié.
La clé ne réside pas dans un choix de camp entre individuel et collectif. Elle tient dans la capacité du responsable formation à poser un cadre lisible – une vision, des critères, un processus – et à embarquer les managers comme co-décideurs plutôt que comme simples remonteurs de besoins.
Les entreprises qui transforment cet exercice annuel en dialogue stratégique y gagnent deux fois : en cohérence du plan avec le projet d’entreprise, et en engagement des collaborateurs qui se sentent entendus, même quand la réponse est « pas cette année ».
Reste un dernier paradoxe à résoudre. Alors que 56 % des actifs se déclarent insuffisamment informés sur la formation professionnelle, le meilleur arbitrage du monde ne vaudra rien si personne ne sait qu’il existe. Communiquer sur le processus, c’est déjà commencer à faire accepter ses résultats.
