Partager la publication "Retraites et fin de carrière : où en sont les autres pays, et qu’est-ce qui peut nous inspirer ? "
Côté législatif, la France est dans une phase suspendue. La réforme Borne est gelée jusqu’à la présidentielle 2027, l’âge légal reste figé à 62 ans et 9 mois pour les générations 1964 à 1968. Mais pendant que les paramètres macro patientent, le terrain RH, lui, a déjà bougé.
La loi du 24 octobre 2025 a profondément remodelé les obligations des employeurs : entretien de mi-carrière, entretien de fin de carrière, négociation seniors obligatoire au-delà de 300 salariés, dispositifs renforcés pour la retraite progressive.
Et chez nos voisins ? Plusieurs pays et entreprises explorent depuis des années des approches qui valent le détour. Mais avant de partir à l’étranger, plantons le décor : où en est-on vraiment en France ?
En France, l’attente politique cache un chantier RH déjà ouvert
Sur les retraites, la France est en pause.
La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2026, adoptée fin décembre 2025, a gelé la montée en charge de la réforme Borne pour les générations nées entre 1964 et 1968. L’âge légal reste à 62 ans et 9 mois jusqu’en 2028, et le dossier reviendra logiquement sur la table après la présidentielle 2027.
Pour les responsables RH, cette parenthèse est inconfortable : on construit difficilement une stratégie GPEC à trois ans quand les paramètres centraux peuvent rebasculer après une élection !
Mais réduire la situation française à cette suspension serait une erreur. Depuis le 26 octobre 2025, la « loi seniors » est entrée en vigueur, et celle-là n’attend personne. L’entretien professionnel devient l’entretien de parcours professionnel, avec deux nouveaux rendez-vous obligatoires :
- un entretien de mi-carrière vers 45 ans,
- un entretien de fin de carrière dans les deux ans précédant le 60ᵉ anniversaire du salarié.
Les entreprises de plus de 300 salariés doivent ouvrir une négociation collective sur l’emploi des salariés expérimentés. Un index seniors est en préparation. La retraite progressive a été renforcée côté employeur, avec silence valant accord. Un nouveau dispositif permet de financer le temps partiel de fin de carrière par l’indemnité de départ. Et le Contrat de Valorisation de l’Expérience, créé à titre expérimental, offre aux entreprises un cadre incitatif pour recruter des candidats de plus de 60 ans, avec exonération de la contribution patronale spécifique de 30 % pendant trois ans.
Bref, le calendrier politique des retraites peut marquer une pause. Le calendrier RH, lui, est déjà engagé !
Reste à savoir avec quelles idées le nourrir. Élargissons la focale.
Cinq pays, cinq systèmes de retraites
Prenons exemple sur cinq systèmes européens, choisis pour leur diversité plus que pour leur performance comparée.
Aux Pays-Bas, l’architecture repose sur des fonds de pension sectoriels obligatoires de fait, fruit de décennies de dialogue social.
Près de 90 % des salariés y cotisent. Concrètement, le système s’organise autour de trois piliers :
- l’AOW (régime public universel par répartition, basé sur la résidence et garantissant un socle de 1 580 € bruts par mois pour une personne seule en 2025),
- les pensions professionnelles sectorielles (le pilier dominant, négocié par les conventions collectives),
- et l’épargne individuelle.
L’âge légal est à 67 ans, et la bascule vers un système à cotisations définies, prévue par le Future Pensions Act, doit s’achever au 1er janvier 2028 : un chantier qui mobilise actuellement l’ensemble du dialogue social néerlandais.
En Suède, il n’y a pas d’âge légal unique.
Le système à points offre une fenêtre de départ flexible avec une logique d’actuariat neutre : plus on attend, plus la pension est élevée.
La nouveauté de 2026, c’est l’introduction officielle du « riktålder » (âge cible), fixé à 64 ans et indexé sur l’espérance de vie.
Le salarié peut liquider sa pension publique à 25 %, 50 %, 75 % ou 100 % tout en travaillant, et la liquidation partielle est réversible. Le droit de travailler s’étend jusqu’à 69 ans, et la quasi-totalité des conventions collectives (ITP, SAF-LO) imposent par ailleurs une retraite professionnelle d’entreprise.
L’Allemagne combine trois piliers :
- régime public à points,
- retraite d’entreprise facultative,
- épargne privée.
L’âge légal monte à 67 ans pour la génération 1964 et au-delà.
Le dispositif emblématique reste l’Altersteilzeit, ce modèle de temps partiel sénior ancré dans les conventions collectives industrielles. Il fonctionne souvent en deux phases : le salarié travaille à plein temps pendant plusieurs années, puis arrête complètement, ce qui lisse la transition tout en permettant à l’entreprise de planifier la relève.
Pour les carrières longues, l’Allemagne maintient une voie de sortie à 64 ans et 4 mois sans décote (« Rente mit 63 ») pour ceux ayant cotisé 45 ans.
Le Royaume-Uni se distingue par deux choix singuliers :
- La suppression de l’âge de mise à la retraite obligatoire en 2011 d’abord, qui ne s’est pas traduite par un bouleversement social mais par un allongement progressif et volontaire des carrières.
- L’auto-enrolment ensuite : depuis 2012, tout employeur britannique doit inscrire automatiquement ses salariés de plus de 22 ans gagnant plus de 10 000 £ par an dans un dispositif d’épargne retraite, avec une cotisation minimale totale de 8 % des « qualifying earnings », dont 3 % à la charge de l’employeur. Le salarié peut sortir par opt-out, mais l’effet d’inertie joue à plein : on est passé de 0,9 million d’adhérents avant la réforme à plus de 10 millions en moins d’une décennie.
La pension publique se prend à 66 ans, en route vers 67.
L’Italie, enfin, a adopté dès 1995 un système notionnel à points (modèle qu’a un temps envisagé la France en 2019). L’âge légal est officiellement fixé à 67 ans, mais les politiques publiques ont multiplié les voies de sortie anticipée : Quota 103 (62 ans + 41 ans de cotisations), Opzione Donna, Ape Sociale pour les chômeurs ou les métiers pénibles.
Résultat : l’âge effectif de départ reste inférieur à l’âge statutaire, et la prévisibilité du système souffre de cette superposition.
Le cas italien est instructif moins pour son architecture (solide sur le papier) que pour ce qu’il illustre : la difficulté d’un pilotage cohérent dans la durée quand chaque échéance politique ajoute son exception.
Aucun de ces systèmes n’est exportable tel quel : chacun porte sa logique, ses arbitrages, son histoire. Mais à l’intérieur de chacun, des entreprises ont développé des pratiques de fin de carrière qui, elles, traversent largement les frontières.
Et c’est précisément là que le tour d’horizon devient utile pour nous !
Ce qui inspire vraiment, ce sont les pratiques RH !
Quatre familles d’inspiration émergent quand on regarde ce que ces entreprises ont mis en place, souvent bien avant que la loi ne les y oblige. Toutes activables, indépendamment du système retraites en arrière-plan.
Première inspiration : co-construire l’ergonomie avec les concernés
Cas d’école devenu une référence mondiale grâce à l’étude qu’en a tirée la Harvard Business Review. En 2007, face à un âge moyen de ses ouvriers projeté à 47 ans pour 2017, BMW lance une expérimentation dans son usine de Dingolfing.
L’idée n’est pas révolutionnaire sur le papier – adapter les postes aux capacités physiques des seniors – mais sa méthode l’est : ce ne sont pas des ergonomes externes qui imaginent les solutions, ce sont les 42 ouvriers de la ligne pilote, d’âge moyen 47 ans, qui les proposent eux-mêmes lors d’ateliers participatifs.
Les modifications retenues sont d’une simplicité désarmante : sols en bois pour soulager les articulations, postes de travail à hauteur réglable, polices d’écran agrandies, fauteuils inclinables pour les tâches longues.
Au total, 70 ajustements pour un investissement direct d’environ 20 000 € : autant dire rien à l’échelle d’une ligne automobile. Un an plus tard, les résultats parlent d’eux-mêmes : productivité en hausse de 7 %, taux de défauts ramené à zéro, et absentéisme passé sous la moyenne usine.
L’enseignement RH dépasse l’ergonomie : ce qui fait la valeur du dispositif, c’est la posture. Une démarche descendante (un cabinet vient analyser les postes et propose des aménagements) aurait probablement coûté dix fois plus cher pour un résultat moindre. C’est cette inversion du regard qui est transposable, bien plus que les sols en bois.
Deuxième inspiration : valoriser la prolongation, pas la subir
Le Japon est sans doute le pays au monde qui s’est posé le plus tôt la question d’une vie professionnelle prolongée : non par choix idéologique mais sous la pression démographique.
Plusieurs grands groupes y ont développé des réponses qui inversent la logique du « départ à la retraite ».
Daikin, fabricant de climatisation, réembauche plus de 100 collaborateurs par an dans un système qui prolonge l’âge de départ jusqu’à 65, voire 70 ans pour les profils très spécialisés. L’entreprise a parallèlement révisé ses systèmes de rémunération pour permettre promotions et augmentations après 60 ans, sous condition d’évaluation. Autrement dit : la continuité dans l’emploi n’est plus un dispositif d’aménagement, c’est une trajectoire de carrière à part entière.
Mitsubishi UFJ Bank, en 2024, est allée plus loin encore en introduisant une politique offrant aux retraités réembauchés des augmentations pouvant atteindre 40 %, des semaines de cinq jours, et surtout des fonctions à responsabilité réelle. Ces collaborateurs ne sont plus dans une zone tampon entre activité et retraite : ils occupent des rôles structurants, valorisés au même titre que l’ensemble des cadres. La prolongation n’est plus un compromis qui ferait baisser le statut et la rémunération, c’est une forme de promotion.
L’enseignement transposable, ce n’est pas la durée (réembaucher jusqu’à 70 ans n’est pas un sujet en France pour l’instant) mais la philosophie : sortir la prolongation de la zone grise du « cas particulier » et la traiter comme une vraie option de carrière, avec son statut, sa rémunération et ses responsabilités propres.
Troisième inspiration : ouvrir la mobilité interne aux fins de carrière
Avant d’être un sujet de politique générale, la fin de carrière est souvent un problème opérationnel : un salarié usé physiquement sur son poste actuel, mais avec dix ans d’expertise précieuse et autant d’années à donner : où le réaffecter ?
Le programme Flex Options de Marriott apporte une réponse à grande échelle.
Aux États-Unis et à l’international, il a accompagné 325 000 collaborateurs vers des rôles moins exigeants physiquement, en formant en interne aux nouvelles compétences requises. Femme de chambre devenant agent de réservation, employé de cuisine devenant formateur interne, agent d’entretien devenant responsable qualité : la logique est de transformer chaque fin de carrière en bifurcation, pas en sortie.
L’enseignement, pour les RH français, croise directement la « période de reconversion » créée par la loi du 24 octobre 2025, qui permet aux salariés de suivre entre 150 et 450 heures de formation pour évoluer ou changer de métier.
Le dispositif Marriott montre que pour qu’un tel programme fonctionne, il faut deux conditions :
- qu’il soit proposé en interne (et non sous-traité à un organisme externe déconnecté du terrain),
- et qu’il s’adresse au plus grand nombre, pas uniquement aux salariés en difficulté.
La mobilité interne en fin de carrière doit devenir un droit accessible, pas un dispositif de gestion de crise.
Quatrième inspiration, française celle-là : individualiser radicalement
Difficile de ne pas voir dans l’accord GEPP signé chez Michelin en novembre 2023 une anticipation, à plus d’un an d’avance, de ce que la loi du 24 octobre 2025 allait imposer.
L’accord propose une démarche reposant entièrement sur les aspirations individuelles du salarié pour ses cinq dernières années d’activité, avec trois trajectoires distinctes :
- pour ceux qui souhaitent rester pleinement actifs : maintien d’une gestion de carrière dynamique, accès aux formations, postes à responsabilité ;
- pour ceux qui souhaitent une transition douce : accompagnement de la retraite progressive avec maintien des cotisations, conservation de l’indemnité de fin de carrière, postes partagés ;
- pour ceux qui souhaitent partir plus tôt : transformation de l’indemnité de fin de carrière en temps, contribution de l’entreprise au rachat de trimestres.
L’intérêt du dispositif n’est pas dans le détail technique, mais dans le principe : on cesse de proposer un parcours uniforme aux fins de carrière (« le départ »), et on bâtit une palette d’options dans laquelle chaque salarié construit sa propre trajectoire. C’est exactement ce que les nouveaux entretiens de fin de carrière obligatoires vont demander aux RH de structurer.
L’Oréal a fait un choix complémentaire : sémantique et culturel. Le groupe a remplacé en interne le mot « senior » par « expérimentés », posant l’idée qu’un mot porte une représentation et qu’on ne change pas une représentation sans changer le mot qui la véhicule.
Plus largement, son programme international « L’Oréal for All Generations » articule cinq piliers couvrant :
- l’intergénérationnel,
- la santé,
- l’employabilité tout au long de la carrière,
- la transition vers la retraite,
- et l’« après L’Oréal ».
L’entreprise a co-rédigé avec le Club Landoy une charte aujourd’hui signée par 47 entreprises, traduisant 130 actions concrètes en interne. L’enseignement : la fin de carrière n’est pas un sujet « technique RH », c’est un sujet de culture d’entreprise, et cela commence par le vocabulaire.
Quatre familles, deux philosophies en arrière-plan : adapter le poste, ou adapter le contrat. Les meilleures politiques RH combinent les deux.
Votre formation sur ce thème
ACTUALITÉS RETRAITE
2 jours – En présentiel ou à distance
- Analyser les incidences RH de la réforme en cours, notamment sur la gestion des carrières.
- Définir l’âge et le nombre de trimestres par génération en fonction de la loi n° 2025-1403 du 30 décembre 2025.
- Se repérer dans les différentes validations de trimestres au régime général et de points en AGIRC-ARRCO.
- Distinguer les nouvelles conditions de départ anticipé : carrière longue, handicap, incapacité permanente… et de retraite progressive.
Et chez vous, par où commencer ?
De ces quatre famille, on peut tirer des pistes immédiatement actionnables côté français.
Inutile d’attendre la prochaine réforme pour faire bouger les lignes : la loi seniors d’octobre 2025 fournit déjà le cadre, et les pratiques observées ailleurs offrent une matière à idées exploitable dès maintenant.
Cinq pistes émergent de ce tour d’horizon :
- Le vocabulaire d’abord : le mot « senior » structure les perceptions, et la bascule vers « expérimentés » à la L’Oréal n’est pas qu’un effet de style, c’est un repositionnement.
- Une grille de trajectoires individualisées ensuite, à la Michelin, pour donner du contenu aux nouveaux entretiens de fin de carrière obligatoires.
- Une démarche participative pour les aménagements ergonomiques, à la BMW.
- Une logique de valorisation de la prolongation, à la japonaise.
- Et enfin, une négociation seniors abordée avec une vision RH, pas seulement avec un cahier des charges légal.
Les retraites sont un sujet politique, mais, les fins de carrières sont un sujet RH !
À l’arrivée, une ligne de partage simple structure tout ce panorama. Les retraites resteront un sujet politique. La fin de carrière, elle, est un sujet RH. Et c’est là que les responsables RH peuvent agir dès maintenant : refondre une trame d’entretien, ouvrir un atelier ergonomique, retravailler le vocabulaire interne. Trois pas, et le chantier est déjà commencé !
