Transparence salariale : la France est-elle en retard ?

Nous voilà moins de six semaines avant l’échéance européenne du 7 juin 2026, et un seul pays a effectivement transposé la directive sur la transparence salariale. 

Pas l’Allemagne, pas les Pays-Bas, ni aucun des pays nordiques que l’on imagine toujours en tête sur ces sujets. Non, la Slovaquie !

En France, le tableau est tout aussi parlant : selon une étude How Much, 93,8 % des entreprises ne seront pas conformes à la date butoir, et l’avant-projet de loi transmis aux partenaires sociaux le 6 mars dernier vise une adoption en septembre 2026 au mieux. Soit, plusieurs mois après l’échéance !

Alors oui, la France est en retard. 

Mais, en vérité, cette lecture binaire passe à côté de l’essentiel. 

Le vrai retard français est culturel. Et la véritable question, pour vous responsables RH, n’est pas de savoir où se positionne la France dans le peloton européen. Elle est de savoir si vous allez subir la directive comme une obligation administrative de plus, ou en faire ce levier de transformation que d’autres entreprises ont actionné depuis des années, parfois sans aucune contrainte légale.

Le peloton européen : la France ralentit, mais elle n’est pas seule

Regardez la carte de l’Europe au 2 mai 2026 (le tracker sur la transparence salariale de Figures peut vous y aider) et vous verrez une vérité que peu d’analyses ont restituée jusqu’ici : la directive 2023/970 est en train de prendre l’eau dans à peu près toute l’Union.

Un seul État membre a définitivement adopté sa loi de transposition. Huit ont publié un projet plus ou moins avancé : Pologne, Italie, Chypre, Finlande, Pays-Bas, Lettonie, République tchèque, Danemark.

Huit autres sont en discussion sans texte officiel, dont la France, l’Allemagne, l’Espagne et la Belgique.

Et en fin de compte, huit n’ont rien publié du tout, ni texte ni calendrier : Autriche, Croatie, Grèce, Hongrie, Luxembourg, Portugal, Roumanie, Slovénie.

Et deux pays, fait inédit, ont publiquement annoncé qu’ils ne transposeraient pas la directive dans sa forme actuelle : la Suède, qui demande un report et une renégociation au niveau européen, et l’Estonie, dont le ministre des Affaires économiques a déclaré le 16 avril dernier que son pays préférait payer les amendes plutôt que de se conformer.

Dans ce paysage, où se situe la France ?

Quelque part au milieu du peloton, ni en tête ni à la traîne !

Le ministre du Travail a transmis aux partenaires sociaux un avant-projet de loi de neuf articles le 6 mars 2026, après une concertation lancée en mai 2025.

La dernière réunion s’est tenue le 19 mars, le dépôt au Parlement est annoncé pour fin mai, l’adoption visée pour septembre. Jean-Pierre Farandou a lui-même reconnu publiquement que l’échéance européenne ne serait pas tenue.

Ce retard n’est ni anecdotique, ni sans conséquence. La Commission européenne a déjà rejeté le report unilatéral demandé par les Pays-Bas en décembre 2025. Le précédent irlandais (1,54 million d’euros d’amende infligés par la CJUE en août 2025 pour le retard de transposition d’une directive sociale) donne une idée assez concrète de la fermeté qui se prépare. Au moins une dizaine d’États membres devraient faire l’objet d’une procédure d’infraction au titre de l’article 258 TFUE.

Et puis il y a un point que peu d’entreprises françaises ont intégré : à compter du 7 juin 2026, certains articles de la directive auront un effet direct.

Cela signifie concrètement qu’un salarié pourra invoquer ces dispositions devant un juge sans attendre la loi française de transposition. L’article 5 sur la transparence pré-embauche en fait partie. Une candidate qui se verrait demander son historique salarial, ou une offre d’emploi sans fourchette de rémunération, pourront donc faire l’objet d’un recours dès cet été.

Pendant ce temps, l’écart entre les choix nationaux se creuse :

• La Lettonie plafonne ses sanctions à 14 000 euros quand la Finlande peut aller jusqu’à 80 000.
• La Slovaquie raccourcit à trente jours le délai de réponse aux demandes individuelles, contre les deux mois prévus par la directive.
• Chypre adopte une définition large de la rémunération qui inclut tous les avantages en espèces et en nature, là où la Lettonie restreint au contraire la définition aux versements réguliers, excluant potentiellement bonus et avantages sociaux.

Pour les groupes opérant dans plusieurs pays, c’est une cartographie réglementaire qu’il va falloir tenir, pas une politique unique !

Le retard français doit donc se lire dans ce contexte : il est réel, mais il s’inscrit dans un mouvement européen plus large où la directive révèle, partout, une difficulté politique et culturelle à se saisir d’un sujet que l’Union elle-même qualifie de prioritaire.

Le retard français n’est pas que réglementaire, il est aussi culturel !

Si la directive ne posait qu’un problème de calendrier législatif, on pourrait espérer un rattrapage rapide une fois la loi française votée. Le souci, c’est qu’à l’intérieur des entreprises, le retard se mesure ailleurs.

Selon l’étude APEC publiée en novembre 2025, seules 46 % des entreprises affichent systématiquement le salaire dans leurs offres d’emploi, et 66 % ne donnent toujours aucun accès à des grilles salariales en interne. Trois quarts d’entre elles déclarent ne pas avoir commencé à se préparer à la directive.

La photographie globale masque une fracture qui devrait alerter tout responsable RH :

• 49 % des grandes entreprises ont un projet structuré, contre 34 % des ETI, et seulement 6,2 % des structures françaises, toutes tailles confondues, disposent aujourd’hui d’un projet formalisé avec gouvernance, planning et budget.
• À l’autre bout du spectre, 67 % des TPE et 58 % des PME n’ont engagé aucune action concrète.
• Le diagnostic des données salariales, pourtant point d’entrée obligé de la démarche, plafonne à 16 % chez les TPE et 22 % chez les ETI.

Pourquoi ce blocage ? Pas par méconnaissance : la directive est connue depuis 2023. La vraie raison, l’APEC l’a documentée précisément. 63 % des managers redoutent de devoir justifier objectivement les écarts existants. 62 % craignent les conflits que les révélations vont provoquer. Et 38 % des professionnels RH eux-mêmes redoutent avant tout les tensions internes liées à la transparence, bien plus que les aspects juridiques !

Autrement dit, la transparence, c’est un problème de pouvoir.

Sandrine Dorbes, fondatrice de How Much, l’analysait déjà sans détour dans le livre blanc sur les Salaires que nous avons publié l’an dernier : « La maîtrise des systèmes de rémunération constitue un symbole de pouvoir qui révèle les véritables décideurs dans l’organisation. ».

Le manager qui connaît la grille des autres sans qu’eux ne connaissent la leur dispose d’un levier dont il aura du mal à se passer. Le DRH qui négocie au cas par cas a construit son rôle autour de ce cas-par-cas. La direction qui justifie chaque écart a toujours préféré le faire en privé qu’en public.

À ce nœud organisationnel s’ajoute un héritage proprement français. Sophie Cavaliero, experte en Compensations & Benefits, le formulait dans ce même livre blanc sans ambiguïté : « La culture française de l’égalitarisme fait que la transparence peut parfois être perçue comme un frein à la valorisation de la performance individuelle.« .

Paradoxe étonnant : on cultive l’opacité au nom d’un principe d’égalité que cette même opacité contribue à miner.

Car derrière la rhétorique de l’individualisation par la performance se cache une autre réalité. Selon une étude Deel/Ifop, 41 % des femmes se déclarent mal à l’aise pendant les négociations salariales, contre 21 % des hommes. La négociation individuelle, vendue comme un mécanisme d’équité, est l’un des dispositifs qui reproduit le plus mécaniquement les inégalités existantes.

Comme le notait Virgile Raingeard, CEO de Figures : « Moins il y a de place pour la négociation, plus on réduit les inégalités hommes-femmes.« .

Ce qui bloque la transparence française, ce n’est donc ni un manque de temps ni un déficit d’outils. C’est un modèle de gestion qui a fait de l’opacité salariale un confort silencieux, partagé par tous les niveaux de l’organisation.

Les entreprises pionnières montrent la voie : ce qu’elles y gagnent

Pendant que la majorité des entreprises françaises s’interroge sur la conformité, une poignée d’autres a réglé la question depuis longtemps. Sans contrainte légale et sans directive européenne. Non, plutôt par choix !

Lucca, éditeur de logiciels RH français, a poussé la logique jusqu’à un point qui ferait pâlir n’importe quel comité de direction traditionnel : les collaborateurs ayant plus de trois ans d’ancienneté peuvent demander eux-mêmes l’augmentation qu’ils estiment juste, la défendre devant un comité, et c’est eux qui décident in fine.

La grille est publique, les critères sont écrits, le pouvoir de fixation est partagé. Alan publie sa politique de rémunération en interne avec une granularité qui rendrait la directive presque accessoire.

Shine a intégré dans sa grille un « Dependant Bonus », forfait variant selon le nombre de personnes à charge, et un critère explicite de localisation géographique.

Zefir a rendu publique sa grille de rémunération sur son site, permettant à n’importe quel candidat de calculer le salaire qu’il aurait dans l’entreprise avant même de postuler.

Ces approches ne sont pas anecdotiques. Elles partagent toutes la même architecture :

• une grille formalisée fondée sur des critères objectifs (niveau technique, responsabilité managériale, ancienneté, impact, parfois localisation),
• une évaluation des compétences distincte de l’évaluation de la performance,
• une réduction drastique de la marge de négociation individuelle.

Hors des frontières françaises, le même mouvement se dessine. Buffer, l’éditeur américain de logiciels de social media, publie depuis 2013 les salaires de l’ensemble de ses collaborateurs sur une page accessible à tous, formule de calcul incluse.

360 Learning, scale-up française mais à culture américaine, applique un modèle où, selon les mots de son Chief People & Culture Officer Nicholas Wagner, les salaires sont « calculés, non négociés », avec des règles « entièrement transparentes », précisément pour éviter que les rémunérations soient affectées par des biais de personnalité ou des inéquités sociales.

Le modèle nordique mérite ici un détour. La Suède, qui refuse aujourd’hui la transposition de la directive 2023/970 au motif qu’elle serait administrativement trop lourde, impose pourtant à ses entreprises des audits salariaux annuels obligatoires dès dix salariés ; un seuil bien plus strict que tout ce que la directive européenne envisage.

La logique nordique repose sur le travail collectif et le consensus syndical : la rémunération incitative collective, type partage des bénéfices, y est jugée plus efficace pour stimuler la productivité que les incitations individuelles, et la transparence des grilles fait partie du paysage depuis si longtemps qu’elle ne se discute même plus.

Que gagnent ces entreprises pionnières ? Quelque chose de précieux et de mesurable. Elles sont identifiées sur le marché du travail spécifiquement pour leur politique de rémunération.

Concrètement, quand on cherche pour quoi Alan ou Lucca sont reconnus, la transparence salariale arrive en tête, avant même la nature de leurs produits. Cette reconnaissance se traduit concrètement en avantage compétitif sur le recrutement de profils que tout le monde s’arrache.

Égalité et marque employeur : les deux gains concrets et rapides qui n’attendent pas le décret

Vous n’avez pas besoin que la loi soit votée pour commencer à récolter les bénéfices de la transparence. Deux gisements de valeur sont accessibles dès maintenant, et chacun pèse lourd dans la performance RH d’une entreprise.

Le premier, c’est l’égalité salariale.

Les chiffres de l’INSEE pour 2023 sont éloquents : l’écart de rémunération entre femmes et hommes atteint 22,2 % dans le secteur privé en revenu annuel. À temps de travail égal, l’écart se réduit à 14,2 %. Pour un même poste dans un même établissement, il tombe à 3,8 %. C’est précisément ce dernier chiffre, le résidu inexpliqué par les facteurs objectifs, qui pose problème. Trois virgule huit pour cent qu’aucun écart de poste, d’expérience, de secteur ou de temps de travail ne vient justifier. Trois virgule huit pour cent qui, sous transparence, deviennent indéfendables.

C’est exactement ce que vise la directive européenne : faire émerger ce résidu à la lumière, contraindre l’employeur à le justifier ou à le corriger. Le seuil d’évaluation conjointe des rémunérations est fixé à 5 % d’écart injustifié, avec une fenêtre de six mois pour corriger. Au-delà, la procédure devient obligatoire avec les représentants du personnel.

Mais l’effet le plus puissant n’est pas dans la sanction, il est dans le mécanisme même.

Quand les critères de rémunération deviennent publics, quand les grilles sont accessibles, la négociation individuelle perd son pouvoir de reproduction des inégalités. Les 41 % de femmes mal à l’aise en négociation cessent d’être pénalisées par leur inconfort, parce qu’il n’y a plus rien à négocier qui ne soit déjà écrit.

Le second gain, c’est la marque employeur. Et là encore, le marché bouge plus vite que la loi en matière de recrutement et de transparence salariale.

Selon l’enquête Deel/Ifop, 80 % des salariés français jugent la transparence des salaires bénéfique, et 60 % estiment qu’elle contribuera à réduire les inégalités. Côté offres d’emploi, 65 % des annonces cadres diffusées sur Apec.fr affichent désormais un salaire en 2025, contre 47 % en 2019.

Bref, le mouvement est enclenché, indépendamment de toute obligation légale, parce que les candidats l’imposent par leur comportement de recherche.

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Cette dynamique cache toutefois une fracture sectorielle parlante : 75 % des offres affichent un salaire dans la santé et l’action sociale, contre seulement 33 % dans l’industrie automobile et aéronautique.

Les secteurs qui peinent à recruter ont compris les premiers que l’opacité coûte cher. Ceux qui le découvriront après la publication du décret le découvriront brutalement.

L’effet va au-delà du seul recrutement. Les entreprises qui assument leur politique de rémunération ouvertement réduisent significativement les frictions internes liées au sentiment d’iniquité.

Selon l’étude APEC, 57 % des cadres se déclarent prêts à activer leur futur droit d’information sur les écarts, mais seulement 32 % se sentent réellement à l’aise à l’idée de le faire.

Ce décalage est un signal clair : vos collaborateurs vont vouloir savoir, mais beaucoup hésiteront à demander. Donc soyons clairs : si vous ne leur tendez pas l’information avant qu’ils ne la réclament, vous laissez s’installer un climat de suspicion. Si vous la leur tendez, vous transformez une obligation légale en geste de confiance.

Et c’est précisément cela qui distingue, dans cette transposition européenne, les entreprises qui vont la subir et celles qui vont en faire un atout. La directive ne crée pas la demande de transparence : elle la formalise.

Les entreprises qui auront pris de l’avance ne le feront pas pour respecter une obligation, elles le feront parce qu’elles auront compris que la transparence, en 2026, est devenue un standard de marché.

Le retard est peut-être français, mais concrètement, l’avance peut être la vôtre !

Le 7 juin 2026, votre entreprise se trouvera dans l’une de deux situations. Soit elle aura attendu la loi française, le décret d’application, les précisions techniques, les premières jurisprudences. Et rassurez-vous : on comprend bien que vous avez besoin de précisions juridiques avant d’avancer !

Soit elle aura déjà commencé à structurer ses grilles, à former ses managers, à arbitrer ses politiques de rémunération à la lumière de ce qui sera bientôt public, pour se mettre d’abord en phase avec les attentes des candidats et des collaborateurs. Et parce que aussi, la directive européenne va arriver dans le paysage français quelle que soit la date d’adoption nationale, ne serait-ce que par effet direct dès cet été.

Trois actions concrètes peuvent commencer dès maintenant, sans attendre la loi.

1. Première : lancer le diagnostic des écarts de rémunération internes, par catégorie de poste et par genre, pour identifier les zones de tension avant qu’un salarié ne les pointe lui-même.
2. Deuxième : structurer un référentiel des métiers et des niveaux, sans lequel aucune analyse d’équité n’est possible : c’est l’étape que 78 % des entreprises pionnières mentionnent comme leur point de départ.
3. Troisième : préparer les managers à justifier, expliquer, défendre les choix de rémunération de leur équipe. Cette dernière action est probablement la plus exigeante, parce qu’elle touche à la culture managériale plus qu’aux outils RH.

La France est en retard, c’est un fait. Mais ce retard est celui d’un État, pas celui d’une entreprise. Vos collaborateurs n’attendront peut-être pas septembre 2026 pour vouloir savoir. Vos candidats ne reviendront sans doute pas plus tard parce que vous aurez choisi d’afficher un salaire l’année prochaine. Le marché bouge maintenant, c’est surtout ce qu’il faut retenir !