Partager la publication "La fin de l’opacité salariale : comment la directive européenne va transformer les NAO"
Il y a quelques mois encore, le scénario était immuable. Les organisations syndicales se présentaient en négociation annuelle obligatoire (NAO) avec des revendications construites sur des données partielles. La direction, de son côté, avait connaissance des écarts, des anomalies, des zones de tension sur la problématique salariale. Elle fixait l’enveloppe et arbitrait. Ce rapport de force, structurellement favorable à l’employeur, est en train de se modifier.
Adoptée le 10 mai 2023, la directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations — dont la transposition française était attendue au plus tard le 7 juin 2026 mais qui tarde à survenir — impose de rendre publics les critères de rémunération, les fourchettes salariales par catégorie, et les écarts entre femmes et hommes sous forme de sept indicateurs précis. Ce que personne ne pouvait demander hier deviendra un droit opposable demain. Selon l’enquête NAO 2026 menée par Alixio Group auprès de cent DRH de grands groupes français () , 79 % des entreprises observent déjà une montée d’intérêt des organisations syndicales sur ce sujet.
Ce que les syndicats vont gagner — et ce qu’ils perdent aussi
Jusqu’à présent, les délégués syndicaux défendaient une enveloppe globale sans pouvoir s’appuyer sur les données réelles de l’entreprise. Les sept indicateurs de la directive — écarts par catégorie professionnelle, par ancienneté, par genre — offriront une cartographie salariale que seule la direction possédait jusqu’alors. À la CFDT Orange, la section syndicale a déjà publié début 2026 les statistiques déciles des salaires de base, en enjoignant à la direction de fournir l’intégralité des déciles pour compléter le tableau. La CGT, la CFDT et FO ont unanimement dénoncé le lobbying patronal dirigé contre la directive car ils ont compris ce que la transparence représente en termes de rapport de force : la possibilité de contester avec des chiffres plutôt qu’avec des arguments de principe.
Reste une limite : la transparence ne remplace pas le rapport de force de la négociation. Disposer des chiffres ne suffit pas si on ne peut pas les mobiliser efficacement. Les organisations syndicales françaises — souvent sous-dotées en ressources techniques — auront besoin de monter en compétence sur l’analyse des données salariales.
Côté patronal : la fin du confort de l’opacité
Hubert Mongon, négociateur du Medef, a qualifié la directive de « monstre de complexité ». Le Medef et la CPME plaident pour une application limitée aux entreprises de 250 salariés et plus. Mais au-delà de la bataille sur les seuils, c’est un changement de paradigme beaucoup plus profond que le patronat cherche à retarder. La direction pouvait jusqu’ici individualiser, moduler, arbitrer entre deux profils en s’appuyant sur une asymétrie d’information que la transparence va neutraliser. L’enquête Alixio Group révèle que 62 % des managers craignent des tensions liées aux révélations salariales. Le manager de proximité qui justifie un écart entre deux collaborateurs à poste identique, sans critères écrits, se retrouvera demain en porte-à-faux.
Pour les directions d’entreprise, la NAO va changer de nature. Elle était jusqu’ici largement une négociation budgétaire. Elle va devenir une négociation sur la politique salariale elle-même : pourquoi tel poste se situe-t-il dans telle fourchette, comment les critères d’évolution sont-ils objectivés ?
La NAO 2026-2027 : un triple défi inédit
Les NAO qui s’ouvriront à l’automne 2026 concentreront trois tensions simultanées. Premier défi : des budgets contraints. L’enquête Alixio Group indique des budgets d’augmentation moyens à 2,1 %, en recul par rapport aux 2,4 % de l’année précédente. L’étude Flash du Groupe Alpha (https://www.groupe-alpha.com/publications/publication-de-letude-flash-les-premiers-chiffres-des-nao-2026/), publiée en novembre 2025 à partir de 143 accords déjà signés, est plus sévère : plus de 53 % des entreprises n’ont prévu aucun budget d’augmentation pérenne. Les syndicats, de leur côté, se souviennent amèrement des années 2022-2023, où l’inflation à 5-6 % n’avait pas toujours été compensée.
Deuxième défi : l’égalité salariale comme sujet de fond. La directive impose qu’en cas d’écart injustifié supérieur à 5 % entre femmes et hommes pour un travail de valeur égale, l’employeur dispose de six mois pour corriger l’injustice. Ce mécanisme transforme l’égalité salariale, jusque-là traitée en annexe, en point central potentiel de la négociation. Selon l’INSEE l’écart de rémunération atteint 21,8 % dans le secteur privé en revenu annuel, et 3,6 % à poste strictement équivalent — ce résidu « inexpliqué » est précisément celui que la directive cible.
Troisième défi : la structuration des critères. Les syndicats pourront désormais questionner la cohérence interne de la grille, pointer les intitulés flous, les niveaux mal définis. Au sein de l’entreprise Covéa, la CFDT a ainsi intégré dès les NAO 2026 une demande explicite de clarification sur les critères d’évolution salariale, obligeant le groupe à ouvrir une négociation spécifique sur ce point. Ce type de séquence va se multiplier.
Les entreprises pionnières ont déjà refaçonné leur table de négociation
Certaines entreprises n’ont pas attendu la directive. Chez Lucca, éditeur de logiciels RH, la grille salariale est entièrement publique en interne : les collaborateurs possédant plus de trois ans d’ancienneté peuvent solliciter eux-mêmes l’augmentation qu’ils estiment juste et la défendre devant un comité ad hoc. La discussion ne porte plus sur « combien », mais sur les critères qui justifient les niveaux. Chez la néo-assurance Alan, les NAO sont moins des négociations que des consultations « structurées », car les critères sont déjà écrits et partagés. Ces exemples sont fondés sur un même schéma : une grille formalisée sur des critères objectifs, une évaluation des compétences distincte de la performance, une réduction de la marge de négociation individuelle. Autrement dit il s’agit de ce que la directive va imposer à toutes les entreprises concernées.
Ce qui change dans le déroulement concret des NAO
La préparation syndicale est en train de se professionnaliser sur cette nouvelle problématique : plusieurs fédérations forment déjà leurs délégués à l’analyse des données salariales. Désormais, la direction devra justifier ses choix et ne pas seulement se contenter d’annoncer, soit un changement culturel profond. Par ailleurs, le comité social et économique (CSE) va monter en puissance, créant un continuum de dialogue social autour des rémunérations qui dépassera le cadre annuel. Plusieurs cabinets RH anticipent enfin une bifurcation des NAO en deux séquences : la négociation budgétaire classique d’un côté, et de l’autre une négociation sur la politique salariale de fond — les critères, les grilles, les mécanismes de correction des inégalités.
Le risque d’une transparence mal préparée
Attention, préviennent les experts. La transparence ne produit pas spontanément de l’équité. Elle peut révéler des situations que personne n’avait abordé et déclencher des conflits que l’opacité avait permis de différer. L’enquête Alixio Group pointe que 63 % des managers redoutent de devoir justifier objectivement les écarts existants, et 38 % des professionnels RH craignent des tensions internes. Ces chiffres décrivent la réalité de nombreuses organisations : des politiques salariales construites par accumulation de décisions individuelles, sans cohérence systémique. Pour ces entreprises, la publication des indicateurs sera un choc — non parce que les écarts sont scandaleux, mais parce qu’ils ne seront pas explicables avec les outils existants.
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TRANSPARENCE SALARIALE : TRANSFORMER L’OBLIGATION EN AVANTAGE STRATÉGIQUE
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- Identifier les principales dispositions de la directive européenne sur la transparence des rémunérations, y compris en amont du recrutement et l’obligation d’information des salariés.
- Utiliser des outils de diagnostic pour identifier et corriger les écarts de rémunération au sein de l’entreprise.
- Évaluer les risques juridiques et financiers liés au non-respect des obligations de transparence salariale.
- Mettre en place une politique de rémunération transparente et équitable conforme aux exigences légales et aux bonnes pratiques.
Ce que les DRH doivent anticiper
Trois chantiers sont incontournables. D’abord, le diagnostic des écarts internes : un audit salarial par catégorie, par genre et par niveau, pour comprendre ce que les syndicats auront à leur disposition en termes d’information. Ensuite, la structuration d’un référentiel des métiers et des niveaux car sans la présence de cet outil les grilles publiées ne seront que des chiffres « sans sens ». Enfin, la formation des managers, qui seront en première ligne pour justifier les écarts auprès de leurs équipes.
La prochaine NAO sera, pour beaucoup d’entreprises, la première dans laquelle les deux parties disposeront des mêmes informations. La négociation ne disparaitra pas mais elle sera plus exigeante, plus technique, potentiellement plus conflictuelle à court terme, mais plus solide sur le long terme. Les directions qui l’auront compris avant d’ouvrir la première réunion auront une longueur d’avance décisive.
