Fin de carrière : ce que la loi impose, ce que les meilleures entreprises font !

La loi du 24 octobre 2025 a tranché.

Elle a installé en quelques mois un socle d’obligations inédit :

entretien de parcours professionnel refondu,
entretien de mi-carrière après la visite médicale à 45 ans,
entretien de fin de carrière avant 60 ans,
retraite progressive dès 60 ans avec motivation renforcée du refus,
temps partiel de fin de carrière financé par l’indemnité de départ à la retraite,
contrat de valorisation de l’expérience,
négociation collective obligatoire dans les entreprises de 300 salariés et plus.

Un vrai virage !

Vous allez vous conformer, évidemment. Mais la vraie question n’est plus là….

Elle est dans l’écart qui se creuse entre ce que la loi oblige à faire et ce que les collaborateurs attendent réellement de leurs dix ou quinze dernières années de vie professionnelle.

Les entreprises qui réussissent aujourd’hui leurs fins de carrière ne sont pas celles qui cochent le mieux les cases. Ce sont celles qui ont compris qu’aménager un poste, organiser une transition, transmettre une expertise, c’est bien plus que juste respecter les lois sur l’emploi des séniors !

Les entretiens : du carnet de contrôle à la cartographie des projets

Côté obligations, la loi a resserré l’étau.

Depuis le 26 octobre 2025, l‘ancien entretien professionnel est devenu l’entretien de parcours professionnel, avec un rythme nouveau : un an après l’embauche, puis tous les quatre ans, avec un bilan récapitulatif à huit ans.

Surtout, la loi a ajouté deux rendez-vous spécifiques :

un entretien de mi-carrière à organiser dans les deux mois suivant la visite médicale des 45 ans,
un entretien de fin de carrière à caler dans les deux années précédant le 60e anniversaire du salarié.

Au programme de ces deux entretiens seniors : adaptation du poste, prévention de l’usure, besoins de formation, aménagements envisageables, transmission des savoirs. Un document écrit, signé, conservé.

Et pour les entreprises d’au moins 50 salariés, une sanction qui mord : 3 000 euros d’abondement correctif au CPF du salarié si le bilan à huit ans révèle l’absence de deux entretiens et d’une formation non obligatoire.

Voici pour le carnet des obligations légales.

Maintenant, voilà ce que font les entreprises qui ont cessé de raisonner en conformité.

Chez Schneider Electric France, l’entretien est devenu une grille de lecture.

Une enquête interne a fait émerger la diversité réelle des aspirations en dernière partie de carrière, et quatre profils-types sont nés :

Claire, qui veut continuer à s’investir pleinement ;
Thierry, qui cherche à orienter sa trajectoire vers la transmission ;
Alba, qui souhaite accélérer ;
Pierre, qui envisage une transition progressive vers autre chose.

À chaque profil, un bouquet d’actions différent : coaching externe, mentorat, formation managériale diplômante, mécénat de compétences, réduction du temps de travail. Et un constat que rapporte l’entreprise : « les salariés nous disent que le dialogue avec le manager est plus déterminant qu’avec la fonction RH ». L’entretien n’est plus un rendez-vous, c’est une conversation qui dure.

Chez BNP Paribas, la bascule a été plus radicale encore. Au moment d’engager un projet de transformation, l’entreprise aurait pu appliquer les recettes classiques : départs anticipés massifs, plans de rupture. Elle a choisi l’inverse : installer dès 55 ans une estimation personnalisée des revenus futurs, un dialogue structuré, un accompagnement individuel.

Résultat revendiqué par l’entreprise : « engagement renforcé, climat social préservé, transitions fluides ». Le message que BNP Paribas adresse implicitement à ses pairs est limpide : traiter l’emploi des seniors avec la même exigence stratégique que n’importe quel autre sujet de gestion des talents.

L’écart est là. La loi demande un entretien. Les meilleures entreprises construisent une cartographie. Et ce qu’elles y investissent, ce n’est pas du temps administratif : c’est une lecture fine des parcours !

Le temps de travail : du refus motivé à l’architecture du choix

Depuis septembre 2025, la retraite progressive est accessible dès 60 ans pour tous, quelle que soit l’année de naissance, avec 150 trimestres validés et une activité réduite entre 40 et 80 % d’un temps plein.

Nouveauté majeure : depuis le 26 octobre 2025, l’employeur ne peut plus refuser une demande en invoquant de vagues « nécessités du service ».

Les articles L. 3121-60-1 et L. 3123-4-1 modifiés imposent désormais de motiver concrètement les conséquences de la réduction sur la continuité de l’activité, et, en cas de recrutement nécessaire, les difficultés à pourvoir le poste. La charge de la preuve reste à l’employeur, et silence vaut acceptation : sans réponse écrite dans les deux mois, l’accord est réputé acquis.

Deuxième nouveauté : le temps partiel de fin de carrière financé par l’indemnité de départ à la retraite, créé à l’article 6 de la loi.

L’indemnité, habituellement versée en une fois au départ, est fractionnée et versée par anticipation pour compenser la perte de revenu liée au passage à temps partiel. Accessible dès 60 ans, mais avec une condition ferme : un accord collectif d’entreprise ou de branche doit l’avoir rendu activable. Sans accord, pas de dispositif. Et la loi interdit expressément le cumul avec la retraite progressive. Le salarié devra choisir.

Voilà le socle sur cette partie.

Maintenant, regardons ce que construisent les entreprises qui ne s’y sont pas arrêtées.

Siemens propose à ses collaborateurs seniors une palette complète :

télétravail étendu,
horaires flexibles,
temps partiel avec maintien partiel de la rémunération,
dispositifs spécifiques pour les proches aidants.

Pas un dispositif, un écosystème ! Le salarié ne demande pas, il choisit dans une offre construite.

De son côté, Adecco Group est allé plus loin encore avec un dispositif « ante fin de carrière » maison : trente jours d’absence rémunérée par an pendant les deux années précédant le départ, soit jusqu’à soixante jours cumulés, avec possibilité de poser cinq jours par mois.

Dès 55 ans, bilan retraite personnalisé et sessions d’information collective. À partir de 60 ans, entretiens RH spécifiques « fin de carrière ». L’entreprise n’attend pas la demande : elle l’anticipe.

Le cas Transdev mérite un arrêt sur images. Confronté à trois risques majeurs d’usure (troubles musculosquelettiques, sédentarité, agressions psychologiques), le groupe a testé une méthode qui inverse la logique habituelle : construire les plannings à partir des souhaits individuels des conducteurs, et non l’inverse.

Résultat revendiqué : 80 % des demandes couvertes dans les expérimentations. Quand un maintien au poste n’est plus possible, un accord de groupe ouvre un bilan de compétences à tout salarié ayant dix ans d’ancienneté.

Certains conducteurs passent sur des véhicules plus légers, d’autres rejoignent les agences commerciales, deviennent managers , etc.

Enfin, AXA propose la Transition Activité Retraite, qui combine une première période en temps partiel abondé sur les deux tiers de la durée, puis un congé transition retraite rémunéré à 55 % sur le dernier tiers.

L’écart, une fois encore, se lit entre les lignes. La loi installe des droits, les meilleures entreprises construisent des choix !

La santé : de la visite médicale à la prévention systémique

L’obligation centrale est ancienne (elle date de la loi du 2 août 2021) mais la loi du 24 octobre 2025 l’a renforcée. La visite médicale de mi-carrière s’impose à toutes les entreprises, pour tous les salariés, durant l’année civile du 45e anniversaire.

Le médecin du travail y établit un état des lieux de l’adéquation entre poste et état de santé, évalue les risques de désinsertion professionnelle, sensibilise au vieillissement au travail. Il peut recommander par écrit des aménagements du poste, du temps de travail, ou des formations de reclassement.

La vraie nouveauté de 2025 tient dans l’articulation.

L’employeur doit désormais organiser un entretien de parcours professionnel dans les deux mois suivant cette visite. Les recommandations médicales, dont le contenu reste confidentiel, doivent se traduire en actions RH concrètes.

L’obligation de sécurité de résultat pèse toujours : la Cour de cassation a jugé de longue date que le défaut d’organisation d’une visite médicale cause nécessairement un préjudice au salarié.

Voilà ce que la loi impose. Oui, mais voilà ce qu’elle ne dit pas : comment éviter que le salarié se retrouve à 45 ans dans un cabinet médical pour apprendre qu’il ne pourra plus tenir son poste très longtemps !

Procanar a pris le problème à l’envers.

Constatant une augmentation des cas d’usure et des licenciements pour inaptitude, l’entreprise a décloisonné santé, formation et compétences. Les fiches de poste ont été croisées avec un relevé régulier des contraintes exprimées; via les managers, la médecine du travail, des relevés anonymes. Cette cartographie a fait émerger les aires de mobilité horizontale : quelles compétences sont transposables d’un poste usant à un poste soutenable, et quelles formations internes construire pour rendre la passerelle possible.

Des groupes de travail associant salariés en reprise après arrêt long, syndicats, médecine du travail et ARACT ont alimenté un comité de pilotage pluridisciplinaire. Le témoignage de la direction RH est sans détour : « Aujourd’hui, il ne s’agit plus simplement d’adapter les personnes aux postes, mais bien de faire en sorte que l’entreprise s’adapte à ses salariés. Si nous ne préservons pas ceux que nous avons, nous passons notre temps à recruter de nouveaux candidats. »

Parallèlement, l’entreprise a généralisé l’essai avec six expérimentations en un an. Un reclassement de conductrice de ligne vers responsable magasin après bilan de compétences. Trois reconversions horizontales avec montée en compétences par formation interne. Une inaptitude. Chaque cas documenté, partagé, capitalisé !

Les travaux de l’ANACT convergent vers ce modèle.

Dans les entreprises qui parviennent à réduire durablement l’absentéisme et les restrictions d’aptitude, la visite médicale n’est qu’un maillon. Ce qui fait la différence, c’est l’amont :

analyse de la pyramide des âges croisée avec les indicateurs de santé,
diagnostic ergonomique des postes,
identification des parcours fragilisants,
etc.

Dans un EHPAD accompagné par l’ANACT, la reconstitution du parcours des agents accidentés a fait émerger des « itinéraires fragilisant » où un premier accident en fragilise un second. Dans une imprimerie, l’analyse genrée a révélé que les femmes, embauchées au même poste que les hommes, n’évoluaient pas vers les postes d’aide-conducteur moins pénibles et s’usaient.

La recommandation n’a pas été d’adapter les personnes au poste, mais de faire évoluer le poste et d’ouvrir la mobilité.

L’écart, ici, est culturel. La loi regarde l’individu à 45 ans alors que les meilleures entreprises regardent la trajectoire depuis l’embauche.

La transmission et le sens : là où la loi s’arrête

Côté loi, le dispositif est mince.

La transmission des compétences figure parmi les quatre thèmes obligatoires de la négociation collective sur l’emploi des salariés expérimentés, imposée tous les quatre ans par défaut dans les entreprises d’au moins 300 salariés .

Un plan d’action unilatéral peut s’y substituer en cas d’échec de la négociation. La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2026 prévoit par ailleurs une pénalité sur les cotisations patronales de retraite pour les entreprises défaillantes. C’est à peu près tout…

Sur le « comment » (comment transmettre, comment valoriser, comment donner du sens aux dernières années ?) , le législateur reste muet.

C’est précisément là que les entreprises les plus avancées ont creusé l’écart le plus visible.

Chez NGE, la transmission est devenue un pilier identitaire. Lors de l’entretien annuel, chaque collaborateur est interrogé sur son envie de transmettre.

Tuteur, formateur interne, formateur externe : tous les métiers sont concernés, y compris les fonctions support. Résultat : 350 tuteurs en France et à l’international, formés en interne sur la pédagogie et les biais intergénérationnels, certifiés.

Sur les chantiers, un détail fait toute la différence : ils portent un casque bleu, immédiatement repérable, qui signale aux jeunes qu’ils peuvent venir poser leurs questions.

Votre formation sur ce thème

INTÉGRER LA GESTION DE FIN DE CARRIÈRE A LA STRATÉGIE RH

1 jour – En présentiel ou à distance

Définir les enjeux et les besoins liés à la fin de carrière.
Mettre en œuvre un plan de fin de carrière adapté à l’entreprise et aux seniors.
Optimiser le départ en retraite.

En savoir plus Télécharger le programme PDF

Le rôle est rémunéré par une prime, valorisé symboliquement par une convention biennale avec la direction générale. Le message, explicité par NGE, est net : « leur mission est essentielle à la croissance et à la pérennité du groupe ». La transmission n’est plus un geste facultatif, c’est une fonction clé !

Lidl a poussé la logique ailleurs. L’entreprise a négocié avec ses partenaires sociaux, dans son accord senior signé en 2024, la possibilité pour les salariés situés à deux ans du taux plein et cumulant dix ans d’ancienneté de s’absenter deux jours par mois, rémunérés, dans le cadre d’un mécénat de compétences avec les Restos du Cœur.

Le salarié continue à travailler, il donne aussi du temps à une cause. L’entreprise, en application du régime fiscal du mécénat, bénéficie d’une réduction fiscale de 60 % des salaires chargés correspondant. Le geste est gagnant sur tous les plans.

AXA va plus loin encore avec son mécénat de compétences de fin de carrière : jusqu’à trente-six mois d’engagement associatif, rythme à 80 % rémunéré à 90 %. Trois années pour sortir par le haut, en construisant un deuxième chapitre avant même la retraite.

Ce que ces entreprises ont compris, leurs concurrents le découvriront dans deux ou trois ans. La fin de carrière n’est pas un problème à gérer mais un capital à faire fructifier. Un salarié expérimenté qui sort d’une mission de mécénat, qui a formé trois alternants, qui a documenté son expertise pour la génération suivante, c’est une empreinte qui reste.

La loi gère la sortie, les meilleures entreprises gèrent le sens. Et c’est là, précisément, que se joue l’attractivité employeur des prochaines années.

De l’obligation légale à l’architecture des parcours de fin de carrière

La loi du 24 octobre 2025 a installé un socle dont on mesurera, d’ici deux ou trois ans, l’ampleur réelle.

Entretiens structurés, visite médicale articulée, retraite progressive sécurisée, temps partiel financé, CVE, négociation obligatoire : jamais autant de leviers n’avaient été mis dans les mains des DRH pour organiser la fin de carrière. Vous allez vous conformer. Vous devez vous conformer. Mais la conformité, dans ce domaine, ne protégera personne longtemps.

Parce que vos collaborateurs de 55 ans aujourd’hui n’ont plus les attentes de leurs aînés. Ils ont vu leurs parents partir mal, ou partir trop tôt, ou partir en claquant la porte. Ils savent qu’ils vont travailler jusqu’à 64 ans, parfois plus. Et ils vont comparer !

L’entreprise qui leur proposera un entretien rempli à la hâte tous les quatre ans, face à celle qui aura construit quatre profils-types comme Schneider Electric, ou un parcours de transition sur trois ans comme AXA, ou une place de tuteur valorisée comme NGE; cette entreprise-là perdra. Elle perdra ses seniors, mais elle perdra aussi ses talents de 40 ans, qui regardent déjà comment elle traite ceux qui les ont précédés.

La vraie question que pose la loi de 2025 n’est donc pas juridique mais elle est stratégique. Qu’allez-vous faire de vos vingt dernières années de carrière collective ? Quel récit votre entreprise raconte-t-elle à ceux qui s’approchent de la sortie ? Et dans la négociation obligatoire qui s’ouvre, allez-vous rédiger un accord a minima ou tracer une architecture ?

Les outils existent, mais surtout, les retours d’expérience. Il ne manque plus que la décision à prendre !