Partager la publication "Carrière : les nouvelles aspirations professionnelles redessinent les parcours"
Le réflexe serait d’y lire un désengagement. Une jeunesse qui décroche, des salariés qui renoncent à l’ambition. La recherche raconte pourtant l’inverse. L’enquête de terrain de l’Institut Montaigne, menée auprès de 6 000 jeunes, décrit une génération attachée au travail mais confrontée à un décalage tenace entre ses attentes et la réalité des postes occupés.
Le malentendu tient en une phrase : personne n’abandonne l’idée de faire carrière. Ce sont les règles du jeu qui se réécrivent. Et ce terrain-là, celui des trajectoires, est au cœur du métier RH. Quête d’expériences, parcours pluriels, mobilité choisie : les aspirations se recomposent, et avec elles la définition même de la réussite professionnelle.
Faire l’expérience plutôt que gravir
Pendant longtemps, une carrière se lisait à la verticale : un échelon, puis le suivant, et la promotion comme seule preuve de réussite !
Cette grille de lecture vacille. Ce qui la remplace tient moins à une destination qu’à un mouvement : apprendre, tester, élargir son champ.
L’EDHEC NewGen Talent Centre le formule avec netteté : les nouveaux entrants abordent leur premier poste comme une étape transitoire, et non comme un point d’ancrage. Ils n’attendent pas d’y rester longtemps. Ils cherchent au contraire à varier les missions, à enchaîner les apprentissages, à peser sur le sens de ce qu’ils font. Le développement continu n’est plus un avantage négocié en fin d’entretien annuel : il devient le critère premier.
Cette appétence pour l’expérience va de pair avec une exigence de sens qui ne faiblit pas.
Selon le baromètre Conférence des grandes écoles–BCG, 60 % des talents se disent prêts à accepter un poste plus précaire pour un emploi porteur de sens. Le chiffre déroute, parce qu’il inverse une hiérarchie longtemps tenue pour acquise, celle où la sécurité primait sur tout le reste.
Pour les RH, le signal mérite d’être entendu sans caricature. L’aspiration au développement ne dit pas un refus de l’engagement. Elle dit où celui-ci se loge désormais : dans la richesse du parcours, pas seulement dans la hauteur atteinte.
Les carrières en portefeuille : sortir du parcours unique
L’idée n’a rien d’une lubie récente. Dès 1989, le théoricien du management Charles Handy décrivait, dans The Age of Unreason, ce qu’il appelait la carrière portefeuille : une trajectoire faite d’activités multiples, menées de front, sans dépendre d’un employeur ni d’un poste unique. Trente-cinq ans plus tard, l’intuition a trouvé son époque.
Le principe ? Gérer sa carrière comme on gère un portefeuille d’investissement. Plutôt que de miser sur une seule source de revenu et de reconnaissance, on compose plusieurs piliers complémentaires : un emploi salarié, une mission de conseil, un projet personnel monétisé. La diversification devient une stratégie, pas un accident de parcours.
Une nuance s’impose, et elle compte pour les RH.
La carrière portefeuille relève de la stratégie globale ; le « slashing », lui, désigne surtout la manière dont une personne revendique ses différentes casquettes.
Et le phénomène ne se limite plus aux jeunes générations : il traverse désormais tous les âges. Le fondateur du Portfolio Collective, Ben Legg, distingue d’ailleurs quatre profils :
- ceux qui cherchent un revenu d’appoint,
- les freelances,
- les polyvalents qui jonglent entre projets,
- et les experts qui monétisent un savoir pointu de plusieurs façons.
Au fond, un même moteur traverse ces trajectoires : reprendre la main sur sa propre direction. Moins une fuite du salariat qu’une volonté de ne plus tout faire reposer sur une case unique !
La mobilité interne, accélérateur de compétences
Si la promotion verticale n’est plus l’horizon unique, encore faut-il proposer autre chose !
C’est tout l’enjeu de la mobilité interne, et notamment de sa forme la plus négligée : la mobilité horizontale.
Là où la mobilité verticale suppose un changement de niveau hiérarchique, la mobilité horizontale permet de changer de poste ou de service à niveau égal, pour élargir sa palette et acquérir une vision transverse des métiers.
Les deux ne s’opposent pas : on peut circuler latéralement pour enrichir son expertise, puis bifurquer plus tard. Encore faut-il que l’entreprise organise ces passages, ce que structure précisément une démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels.
Quelques entreprises ont franchi le pas, chacune à sa manière. Schneider Electric a bâti son Open Talent Market, une plateforme interne pilotée par IA qui matche les collaborateurs non sur leur passé mais sur leurs ambitions.
Pour qu’elle fonctionne, le groupe a dû renoncer à ses propres réflexes : suppression de la règle des trois ans minimum dans un poste, fin du talent hoarding – cette habitude des managers de retenir leurs meilleurs éléments. Le mot d’ordre assumé : chacun devient propriétaire de sa carrière.
Renault, lui, a structuré une filière expertise à part entière, parallèle au management, avec ses propres échelons. Une façon de dire qu’on peut progresser sans encadrer d’équipe. Decathlon érige le parcours multiple en norme culturelle ; chez Lucca, un collaborateur recruté au marketing a pu devenir développeur en interne. Quatre dispositifs, une même bascule : passer d’une logique de poste à une logique de compétences !
Ce que les collaborateurs attendent désormais de leur employeur
De ces évolutions se dégage une attente centrale : pouvoir rester maître de sa trajectoire, sans avoir à quitter l’entreprise pour la faire évoluer.
La formule de Schneider (devenir propriétaire de sa carrière) résume une demande qui dépasse largement le cas d’un grand groupe industriel. Les collaborateurs ne réclament pas qu’on déroule leur parcours à leur place mais ils attendent qu’on leur en ouvre les possibles.
Cela se traduit par quelques exigences concrètes.
La reconnaissance de l’expertise, d’abord, comme voie de progression légitime au même titre que le management : la filière experts répond précisément à ce besoin de monter en compétences sans devoir encadrer.
L’accès au développement, ensuite, qui suppose des dispositifs réellement activables : plan de développement des compétences (PDEC), principal levier employeur en la matière, CPF, bilan de compétences, mais aussi des respirations comme les missions courtes pour tester un métier avant de s’y engager.
Reste un point que les outils ne règlent pas : la posture managériale. Ouvrir un marché interne des talents n’a de sens que si les managers acceptent de ne plus « posséder » leurs équipes.
C’est sans doute le renoncement le plus exigeant, et le plus structurant. Il invite à repenser le rôle même du manager, moins gardien d’un périmètre que facilitateur de parcours.
Pour la fonction RH, l’enjeu se précise : faire de la mobilité une promesse tenue, pas un slogan affiché en page carrières !
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- Définir la place de la mobilité dans la stratégie RH de l’entreprise.
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- Bâtir un dispositif adapté au contexte et aux priorités : les outils macros et micros.
- Promouvoir le dispositif.
Au fond, rien de ce qui se joue n’annonce la fin de la carrière
Ce qui s’efface, c’est un modèle unique : l’ascension linéaire comme seule trajectoire légitime. À sa place s’installe une diversité de chemins : on circule, on apprend, on compose, on bifurque. La réussite ne se lit plus uniquement à la verticale.
Pour les RH, le déplacement est de taille. Il s’agit de passer d’une logique de poste, où l’on fait monter, à une logique de compétences et d’aspirations, où l’on aide à circuler. Cela suppose d’orchestrer des attentes parfois divergentes selon les profils et les générations, sans les opposer; un travail d’équilibriste entre des rapports au travail pluriels.
C’est précisément là que la fonction RH cesse d’administrer des parcours pour les architecturer.
Un rôle autrement plus stratégique que celui de gardien des grilles d’évolution !
