Partager la publication "Stress au travail : quels outils pratiques pour les managers ?"
Sans être psychologue ni professionnel de santé, le manager est souvent le premier à percevoir les premiers signaux d’alerte. Encore faut-il savoir les reconnaître, les interpréter correctement et agir tout en restant dans son rôle. C’est ce que nous allons essayer d’éclairer dans cet article.
I. Comprendre le stress au travail : un enjeu pour les managers
1. Définir le stress professionnel
Saviez-vous que sa définition est plus précise qu’il n’y paraît ? Dès les années 1930, le médecin et endocrinologue Hans Selye (considéré comme le père de la recherche sur le stress) le décrit comme « la réponse non spécifique de l’organisme à toute demande qui lui est faite ». Autrement dit, c’est un mécanisme naturel qui nous permet de nous adapter aux situations que l’on juge « exigeantes » .
Dans le monde du travail, cette réaction n’est pas forcément négative. Une deadline à respecter, une prise de parole devant un client ou le lancement d’un nouveau projet peuvent générer une certaine pression sans nuire au salarié. Lorsqu’elle est ponctuelle, elle peut même pousser à se dépasser… À condition que cela reste sain.
L’INRS explique dans un article de 2023 que le stress devient problématique lorsqu’il existe un « déséquilibre entre la perception qu’a une personne des contraintes imposées par son environnement de travail et celle des ressources dont elle dispose pour y faire face ». Deux facteurs entrent donc en jeu : la charge de travail, certes, mais également la façon dont chacun ressent une situation.
Cette distinction entre stress ponctuel et stress chronique est essentielle. Le premier correspond à une réponse normale de l’organisme face à un défi. Le second s’installe lorsque les contraintes persistent dans le temps et qu’il n’est plus possible de s’adapter.
2. Comprendre comment la pression devient contre-productive
La pression est donc un moteur jusqu’à un certain seuil. Dès 1908, les psychologues Robert Yerkes et John Dodson ont démontré qu’il existait un niveau de stimulation optimal : si la pression est modérée, elle favorise la concentration et la motivation, mais si elle devient trop importante ou se prolonge dans le temps, les performances diminuent.
Cette théorie, connue sous le nom de loi de Yerkes-Dodson, illustre un phénomène que de nombreux managers observent au quotidien. Les collaborateurs peuvent gérer les périodes de forte activité à condition qu’elles restent exceptionnelles et qu’il dispose des moyens nécessaires. Dans le cas contraire, le stress devient un frein (au bien-être, à la productivité, etc.).
Ce basculement est également influencé par la manière dont le travail est organisé. Les recherches du sociologue Robert Karasek expliquent que le risque de stress augmente lorsque le salarié n’a que peu d’autonomie ou n’est pas soutenu par sa hiérarchie. D’où l’importance du rôle du manager.
3. Le rôle du manager dans la prévention du stress
Parce qu’il est en contact permanent avec son équipe, le manager occupe une place privilégiée dans la prévention du stress au travail. Il est souvent le premier à remarquer un changement chez ses collaborateurs : cette position lui permet d’être plus vigilant et d’agir avant qu’une situation de n’aggrave.
Cependant, il est essentiel de lever une ambiguïté fréquente : le manager n’est pas un psychologue. Vouloir endosser ce rôle est une erreur classique qui peut mener à l’épuisement du manager lui-même. Sa mission est centrée sur l’organisation du travail : c’est sur ce levier qu’il a un réel pouvoir d’action.
Comme le souligne l’INRS, la prévention est une responsabilité partagée. Si le manager doit veiller à l’équilibre de son équipe au quotidien, l’entreprise, elle, doit garantir une politique de Qualité de Vie au Travail (QVT), mettre à disposition des outils RH et assurer un soutien via la médecine du travail (nous y reviendrons plus bas dans l’article).
Mais reste une question essentielle : quels sont les signaux qui doivent alerter un manager et l’inciter à agir ?
II. Repérer les situations à risque et les premiers signes d’alerte
1. Identifier les facteurs de stress liés à l’organisation du travail
Il existe de nombreuses situations professionnelles pouvant induire du stress. Le premier facteur généralement identifié est la surcharge de travail : elle peut résulter d’objectifs trop ambitieux, de délais irréalistes, d’accumulation de tâches, d’heures supplémentaires incessantes… Ici, ce n’est pas uniquement le volume de travail qui pose problème, mais l’impossibilité de le gérer dans des conditions soutenables. Un exemple parlant : selon la
DARES (2018) 44 % des salariés sont régulièrement confrontés à des rythmes atypiques (horaires prolongés, irréguliers, présence requise le week-end, etc.).
De la même manière, l‘hyperconnexion et la multiplication des canaux de communication participent à une intensification du rythme de travail. Une attention fragmentée, c’est un temps de récupération réduit et un stress qui augmente.
Le manque de clarté dans l’organisation de l’entreprise est également un autre point déterminant. Si les objectifs sont flous ou que les responsabilités sont mal définies, les collaborateurs sont livrés à eux-mêmes. Ils avancent à l’aveugle et cette incertitude permanente peut rapidement devenir une source de tension. C’est également le cas si, à l’inverse, ils n’ont pas assez d’autonomie.
Pris à part, chacun de ces éléments peut rester gérable. C’est leur accumulation (ou leur caractère durable) qui modifie les conditions d’exercice du travail.
2. Reconnaître les signaux faibles chez les collaborateurs et dans l’équipe
Les premiers signes de stress au travail ne sont pas toujours spectaculaires. Ils apparaissent souvent petit à petit, par de petites évolutions dans le comportement ou dans la manière de travailler. L’INRS rappelle que le stress professionnel peut se traduire par des manifestations concrètes : difficultés de concentration, augmentation des erreurs, tensions relationnelles, baisse de la qualité du travail ou encore absentéisme.
Cela peut se traduire par une personne habituellement active en réunion qui devient plus en retrait, ou un collaborateur discret qui se montre plus irritable. On peut aussi observer des retards plus fréquents, une multiplication des oublis ou un travail qui a besoin de plus de corrections qu’à l’habitude. Et ce n’est pas rare : selon une étude de Qualisocial (2026), 22 % des travailleurs sont en mauvaise santé mentale.
Des tensions peuvent également apparaître au sein de l’équipe, avec des échanges moins fluides ou une communication plus difficile entre certains salariés. Même ponctuels, ces changements peuvent suffire à attirer l’attention du manager.
3. Éviter les erreurs d’interprétation
Le risque principal pour le manager est de tirer des conclusions hâtives. Dans son ouvrage Thinking, Fast and Slow, le psychologue Daniel Kahneman explique que notre cerveau a naturellement tendance à s’appuyer sur des raccourcis mentaux (appelés « heuristiques »). Ces mécanismes peuvent conduire à interpréter une situation trop rapidement, alors qu’on ne dispose pas de toutes les informations nécessaires.
Cette réflexion fait écho aux travaux du psychologue Marshall Rosenberg. Dans Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), il insiste sur l’importance de distinguer les faits des interprétations. Autrement dit, observer avant d’évaluer.
Pour un manager, cela signifie s’appuyer sur des éléments concrets avant de chercher à expliquer le comportement d’un collaborateur. Une baisse de performance, un changement d’attitude ou une participation plus discrète en réunion sont des observations. En conclure qu’un salarié est stressé relève déjà de l’interprétation.
Avant d’agir, il est donc essentiel de replacer ces signaux dans leur contexte et d’analyser la situation dans son ensemble. Ensuite seulement, le manager peut envisager des solutions.
III. Prévenir et réduire le stress : les leviers d’action du manager au quotidien
1. Organiser le travail pour prévenir le stress
Puisqu’une grande partie du stress professionnel vient de l’organisation du travail, le manager doit savoir clarifier et structurer les tâches. La matrice d’Eisenhower, par exemple, permet de distinguer ce qui est important ou urgent : c’est un excellent moyen de réduire la sensation de surcharge permanente.
Il faut également réguler la charge de travail et pour cela, le manager doit savoir piloter l’avancement des missions, anticiper les pics d’activité et ajuster si besoin. Quand chacun sait exactement ce qu’il a à faire, les malentendus s’effacent et le travail devient plus fluide.
Certaines entreprises ont d’ailleurs structuré leur fonctionnement autour de cette logique. C’est notamment le cas de Google, qui détaille dans ses guides de gestion (SRE) des méthodes concrètes pour prévenir l’épuisement. Si une équipe se sent surchargée, elle dispose de procédures claires pour alerter sa hiérarchie et réorganiser ses priorités.
Votre formation sur ce thème
GESTION DU STRESS ET DES ÉMOTIONS DE SON ÉQUIPE
2 jours – En présentiel ou à distance
- Identifier les causes et les manifestations du stress.
- Adopter les techniques de gestion du stress.
- Développer son intelligence émotionnelle pour soi et son équipe.
- Faire face en situations de stress avec calme et assertivité.
2. Communiquer pour détecter les difficultés
Mener des entretiens réguliers permet de repérer les difficultés avant qu’elles ne s’installent.
Mais pour que ces échanges soient utiles, la manière de les mener joue aussi un rôle essentiel. L’écoute active en est un bon exemple : elle consiste à comprendre ce que vit réellement le salarié dans son travail, sans tirer de conclusions trop rapides. Concrètement, le manager ne coupe pas la parole, n’hésite pas à poser des questions pour clarifier et reformule pour vérifier qu’il a bien compris.
Cette approche est aujourd’hui mise en œuvre par certaines entreprises. Chez Rakuten, depuis 2017, des entretiens individuels (« 1-on-1 meetings ») sont organisés régulièrement entre les managers et leurs collaborateurs depuis 2017. L’objectif est ici de renforcer la confiance et de favoriser le feedback.
Il ne faut également pas négliger les échanges du quotidien (une discussion après une réunion, un déjeuner, une pause à la machine à café…). Parce qu’ils sont plus informels, ils permettent souvent au collaborateur de se confier ou de demander de l’aide.
3. Créer un environnement favorable à la prévention
Il est important de rappeler que le manager ne doit pas (et ne peut pas) tout gérer seul. Quand une situation devient complexe, son rôle est aussi de savoir passer le relais et d’utiliser les ressources mises en place par l’entreprise.
La prévention commence d’abord par des règles claires, comme le droit à la déconnexion. En instaurant des temps sans notifications après les horaires de bureau, l’entreprise protège le temps de repos de chacun. C’est ce qu’a mis en place Orange avec sa charte de déconnexion (nous en parlions déjà dans l’article sur la fatigue numérique), ou Volkswagen, qui a configuré ses serveurs pour suspendre l’envoi d’e-mails aux salariés en dehors de leurs heures de travail.
Le manager doit également savoir s’appuyer sur les structures internes. Selon la taille de l’entreprise, il peut orienter un salarié vers les ressources humaines, un référent QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) ou les membres du CSE. Ils sont là pour apporter un regard neutre et professionnel sur les difficultés rencontrées.
Et si le mal-être est trop profond ou que la santé du collaborateur semble affectée, il ne faut pas hésiter à solliciter la médecine du travail. Ils sont capables de préconiser des aménagements de postes ou des solutions de maintien dans l’emploi (alors que le manager n’a pas les compétences médicales pour le faire).
Conclusion
Certes, le stress au travail est difficile à éliminer, mais il n’est pas une fatalité : le tout est de faire en sorte qu’il reste ponctuel. Pour cela, le manager a un rôle essentiel à jouer. Analyser avant d’interpréter, anticiper les potentiels points stressants et reconnaître les signaux faibles sont autant de réflexes qui permettent d’agir avant que la situation ne se dégrade. Toutefois, le manager ne doit pas rester isolé : c’est la combinaison de son action sur le terrain et de l’engagement de l’entreprise à le soutenir qui permet de faire réellement baisser la pression pour l’ensemble de l’équipe.
